Jeanneke Bruning coaching

𝗝𝗲 𝘃𝗲𝗿𝘇𝘂𝗶𝗺𝗰𝗶𝗷𝗳𝗲𝗿 𝗹𝗶𝗲𝗴𝘁 𝗻𝗶𝗲𝘁. Maar het vertelt je ook niet het hele verhaal.

Het verzuim is vaak een spiegel van wat er in een team gebeurt. Alleen kijken we meestal vooral naar de persoon die uitvalt. Terwijl de oorzaak soms juist verborgen zit in gedrag dat ontzettend goed bedoeld is.

Ik sprak laatst een team waarin mensen echt voor elkaar wilden zorgen. Kwam iemand niet helemaal fit binnen? Dan begon het meteen:
"Ga jij maar naar huis." "Zo kun je toch niet werken." "Je bent echt te ziek."
Lief bedoeld. Zorgzaam ook.

Maar wat daarna gebeurde, was minstens zo interessant.

Want zodra die collega thuis zat, begon het geklaag. Over de planning. Over de werkdruk. Over dat het "altijd op dezelfde mensen neerkomt."

En precies daar werd zichtbaar wat er werkelijk speelde.

Dit team had ongemerkt een patroon ontwikkeld waarin zorgen voor elkaar vooral betekende: elkaar ontzien. Geen grenzen bespreken. Geen verwachtingen uitspreken. Geen eerlijk gesprek voeren over verantwoordelijkheid.

Dus werd iemand naar huis gestuurd, maar bleef de frustratie gewoon in het team hangen.

Dat is het lastige van dit soort patronen. Ze voelen menselijk en logisch. Totdat je ontdekt dat ze het probleem juist groter maken.

Want echte zorg in een team betekent niet alleen begrip hebben voor elkaar. Het betekent ook dat je samen eerlijk kunt kijken naar: wat vraagt dit van ons allemaal? Welke verantwoordelijkheid hoort bij wie? En wat spreken we daarin wel of juist niet uit?

Verzuim is een symptoom. De oorzaak ligt in de dynamiek die niemand hardop benoemt.

En dat is precies waar ik begin als ik met een team werk.

Ik ben benieuwd: welke goedbedoelde patronen zie jij in teams terug, die uiteindelijk juist iets in stand houden?

𝗪𝗲 𝗵𝗲𝗯𝗯𝗲𝗻 𝗱𝗶𝘁 𝘁𝗼𝗰𝗵 𝗮𝗳𝗴𝗲𝘀𝗽𝗿𝗼𝗸𝗲𝗻?
Ik hoor de frustratie soms al voordat iemand het uitspreekt.
Want hoe vaak kun je hetzelfde blijven herhalen?
Hoe vaak moet je ergens op terugkomen voordat mensen het gewoon gaan doen?

Op een gegeven moment word je daar als leidinggevende gewoon moe van.
Dan denk je: Moet ik nou echt overal achteraan blijven lopen?

En meestal gaat het dan niet eens over grote dingen.
Maar juist over die dagelijkse afspraken. Dingen waarvan je denkt: dit is nu toch wel duidelijk?

Alleen zit daar precies het probleem.

Want van wie is die afspraak eigenlijk?
Heel vaak is het een afspraak van de leidinggevende en niet van het team.
Jij hebt bedacht dat dit belangrijk is.
Jij hebt bepaald hoe het moet.
Jij hebt uitgelegd waarom.

En het team moet zich eraan houden.

Maar hoe betrokken voel jij je zelf bij een afspraak waar je eigenlijk niks over te zeggen hebt gehad?

Precies daar begint het verschil tussen afspraken waar je achteraan moet blijven lopen en afspraken die echt gedragen worden.

Want mensen voelen haarfijn het verschil tussen:
“Dit moeten we doen.”
Of:
“Dit hebben we samen afgesproken omdat het ons helpt.”

Dat klinkt misschien klein, maar in de praktijk verandert daar alles door.

In het eerste geval blijft de afspraak van jou.
Dus blijf jij ook degene die moet controleren, herinneren, aanspreken en corrigeren.
In het tweede geval ontstaat er 𝗲𝗶𝗴𝗲𝗻𝗮𝗮𝗿𝘀𝗰𝗵𝗮𝗽.
Dan gaat het niet meer over gehoorzamen aan de leidinggevende, maar over samen 𝘃𝗲𝗿𝗮𝗻𝘁𝘄𝗼𝗼𝗿𝗱𝗲𝗹𝗶𝗷𝗸𝗵𝗲𝗶𝗱 𝗻𝗲𝗺𝗲𝗻 voor hoe jullie willen samenwerken.

En dat betekent niet dat je als leidinggevende geen kaders meer neerzet of nergens meer iets van mag vinden.

Maar wel dat je het gesprek anders voert.
Niet alleen: “Vanaf nu gaan we het zo doen.”
Maar juist:
Wat hebben wij nodig om dit wél goed te laten lopen?
Wat spreken we daarin samen af?
En wat gebeurt er als we ons daar niet aan houden?

Want uiteindelijk gaat het nooit over die afspraak zelf.
Het gaat over de manier waarop je samen tot die afspraak komt.

Welke afspraak heb jij gemaakt waar je altijd achteraan moet gaan?

Soms is hij zo irritant ...

Je kent ’m wel. Nog voordat jij je zin hebt afgemaakt, heeft hij al gereageerd. Altijd een mening, altijd een idee, altijd aanwezig. En ergens waardeer ik dat ook, want hij doet tenminste mee en denkt actief na.

Maar ondertussen gebeurt er iets anders.

De rest van het team haakt af. Blijft stil. Laat het gebeuren.

En dan zit je daar als leidinggevende. Want je wil die energie niet afremmen, maar je wil wél dat anderen ook gehoord worden. Dat het niet steeds dezelfde is die het gesprek bepaalt.

Dus wat doe je dan?

Ga je hem afremmen? Geef je anderen expliciet het woord? Of zit er iets onder wat je eerst zelf aan te kijken hebt?

Als ik heel eerlijk ben, ligt dit zelden alleen bij die ene medewerker. Het zegt vaak iets over hoe jij het gesprek leidt, hoeveel ruimte er écht is en wat mensen ervaren om wel of niet iets in te brengen.

Is dit herkenbaar voor je?
Dan wil je deze podcast luisteren. Daarin neem ik je mee in wat er onder dit gedrag zit en (nog belangrijker) wat jij anders kunt doen, zodat het niet meer alleen “Haantje de Voorste” is die je hoort, maar je hele team.

https://open.spotify.com/episode/1yj5dfLBXzugJY4LYLhiJu?si=52c3de9703c147c1

𝗔𝗹𝘀 𝗶𝗸 𝗵𝗲𝘁 𝗻𝗶𝗲𝘁 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗿𝗼𝗹𝗲𝗲𝗿, 𝗴𝗲𝗯𝗲𝘂𝗿𝘁 𝗵𝗲𝘁 𝗻𝗶𝗲𝘁.

Of: Als ik er niet bovenop zit, loopt het in de soep. Dan vergeten ze het gewoon. Ik moet overal achteraan.

Ik hoor het zó vaak van leidinggevenden.

Ik begrijp dat gevoel heel goed. Het voelt ook heel veilig om alles te controleren.

Dit komt het niet doordat iemand zijn medewerkers niet vertrouwt. Nee, hier zit iets anders onder: de angst dat er iets fout gaat. Dat een klant niet wordt teruggebeld. Dat een planning uitloopt. Dat afspraken blijven liggen. En dat jij uiteindelijk degene bent die het mag oplossen.

Dus ga je controleren. Nog een keer checken. Nog even navragen. Nog even meekijken. Want dan houd je grip. Tenminste… zo voelt het.

Alleen gebeurt er ondertussen iets anders.

Hoe meer jij controleert, hoe meer medewerkers gaan afwachten. Niet eens bewust, maar jij blijft degene die het overzicht houdt, die bewaakt of het goedkomt en die ingrijpt als het mis dreigt te gaan. En daardoor blijft uiteindelijk ook alles via jou lopen.

Jij blijft degene die moet trekken.
Moet onthouden.
Moet oplossen.
Moet zorgen dat het doorgaat.

Daarmee voel jij je heel belangrijk, maar verlang je diep van binnen ook naar iets anders:

Dat je erop kunt vertrouwen dat dingen gebeuren zonder dat jij er continu achteraan hoeft. Dat een opdracht gewoon wordt opgepakt. Dat iemand zelf verantwoordelijkheid neemt. Dat afspraken nagekomen worden. En misschien nog wel belangrijker: dat medewerkers zelf naar jou toe komen als iets niet loopt, in plaats van dat jij het overal vandaan moet halen.

Want daar zit de echte rust.
Niet in nóg meer controleren.
Maar in weten dat het team het samen draagt.

Wanneer controleer jij zaken, die je graag aan je team zou overlaten?

“𝗪𝗮𝗮𝗿𝗼𝗺 𝗽𝗮𝗸𝘁 𝗻𝗶𝗲𝗺𝗮𝗻𝗱 𝗵𝗲𝘁 𝗼𝗽?” 𝗠𝗶𝘀𝘀𝗰𝗵𝗶𝗲𝗻 𝗼𝗺𝗱𝗮𝘁 𝗵𝗲𝘁 𝗻𝗲𝗿𝗴𝗲𝗻𝘀 𝗲𝗰𝗵𝘁 𝗹𝗶𝗴𝘁

Het komt ergens halverwege het gesprek.
Een frustratie die al langer onder de oppervlakte zit.
“We hebben het hier al zo vaak over gehad… maar niemand pakt het echt op.”

Iedereen herkent het. Het onderwerp komt vaker terug. Er worden ideeën gedeeld, soms zelfs afspraken gemaakt. En toch blijft het liggen. Of het wordt half opgepakt en zakt daarna weer weg.

Dus je probeert het concreter te maken.
Wie gaat dit doen?
Wanneer ligt er iets?
Hoe houden we het vast?

Er worden namen genoemd. Taken verdeeld. Het lijkt weer even helder.

Totdat het een paar weken later opnieuw op tafel ligt.

Niet omdat niemand het wil, maar omdat het nergens echt landt.

Want onder de oppervlakte speelt iets anders:
Iedereen voelt zich ergens verantwoordelijk, maar niemand voelt zich écht eigenaar. En zolang dat zo blijft, schuift het vanzelf door. Van overleg naar overleg. Van persoon naar persoon.

En ondertussen groeit de irritatie.

Want het voelt alsof er wel over gesproken wordt… maar dat er niets gebeurt.

Eigenaarschap ontstaat niet doordat je het verdeelt.
Het ontstaat op het moment dat het ook echt ergens ligt. Helder. Zichtbaar. Aanspreekbaar.

En dat vraagt iets anders dan een naam achter een actiepunt.

Wat in jullie overleg blijft steeds terugkomen… zonder dat het ooit echt van iemand wordt?

𝗪𝗲 𝘇𝗶𝘁𝘁𝗲𝗻 𝗼𝗽 éé𝗻 𝗹𝗶𝗷𝗻. 𝗧𝗼𝘁𝗱𝗮𝘁 𝗷𝗲 𝘇𝗶𝗲𝘁 𝘄𝗮𝘁 𝗲𝗿 𝗲𝗰𝗵𝘁 𝗴𝗲𝗯𝗲𝘂𝗿𝘁.

Het MT-overleg aan het eind van de middag:
De agenda is goed gevuld, maar dit punt wil je er toch even bij pakken. Het loopt namelijk niet lekker in de organisatie. Niet één ding specifiek, maar het voelt stroperig. Afdelingen trekken hun eigen plan, besluiten landen niet overal hetzelfde en er is gedoe dat steeds terugkomt.

Dus je legt het op tafel.

“Volgens mij moeten we hier samen scherper op worden. Meer één lijn.”

Er wordt geknikt. Iedereen herkent het. Er worden voorbeelden gedeeld, er ontstaat een goed gesprek. Je voelt: dit is nodig.
Aan het einde trek je samen een conclusie. Dit is de richting. Zo gaan we het doen.

Helder.

Totdat je een paar weken verder bent.

En je merkt dat die “één lijn” er toch anders uitziet in de praktijk. De één stuurt strakker door, de ander geeft juist meer ruimte. De één spreekt mensen aan, de ander laat het nog even lopen. Allemaal met een goede reden.

Maar op de werkvloer voelt het anders.
Daar zien ze geen nuance, daar zien ze juist verschil.

En precies daar begint het te wringen.

Want terwijl jullie denken dat je op één lijn zit, ervaren anderen dat heel anders. En dus gaan mensen hun eigen weg zoeken. Of ze wachten af. Of ze spelen het veilig en kijken bij wie ze moeten zijn.

En dan lijkt het alsof het probleem in de organisatie zit.

Maar vaak begint het hier.
Niet in wat jullie besluiten, maar in hoe eenduidig dat vervolgens wordt gedragen.

Waar zit bij jullie het verschil… terwijl je denkt dat je hetzelfde bedoelt?

Wat moet ik toch met die ene in mijn team die altijd vooraan staat?

Je kent ’m wel. Nog voordat jij je zin hebt afgemaakt, heeft hij al gereageerd. Altijd een mening, altijd een idee, altijd aanwezig. En ergens waardeer ik dat ook, want hij doet tenminste mee en denkt actief na.

Maar ondertussen gebeurt er iets anders.

De rest van het team haakt af. Blijft stil. Laat het gebeuren.

En dan zit je daar als leidinggevende. Want je wil die energie niet afremmen, maar je wil wél dat anderen ook gehoord worden. Dat het niet steeds dezelfde is die het gesprek bepaalt.

Dus wat doe je dan?

Ga je hem afremmen? Geef je anderen expliciet het woord? Of zit er iets onder wat je eerst zelf aan te kijken hebt?

Als ik heel eerlijk ben, ligt dit zelden alleen bij die ene medewerker. Het zegt vaak iets over hoe jij het gesprek leidt, hoeveel ruimte er écht is en wat mensen ervaren om wel of niet iets in te brengen.

Is dit herkenbaar voor je?
Dan wil je deze podcast luisteren. Daarin neem ik je mee in wat er onder dit gedrag zit en (nog belangrijker) wat jij anders kunt doen, zodat het niet meer alleen “Haantje de Voorste” is die je hoort, maar je hele team.

https://lnkd.in/eyuyVzgx

"𝗭𝗲 𝘇𝗲𝗴𝗴𝗲𝗻 𝗻𝗶𝗸𝘀…” 𝗧𝗼𝘁𝗱𝗮𝘁 𝗵𝗲𝘁 𝗶𝗻𝗲𝗲𝗻𝘀 𝗺𝗶𝘀𝗴𝗮𝗮𝘁…

Het overleg verloopt eigenlijk rustig.
Je hebt iets ingebracht wat al een tijdje speelt. Niet groot, maar wel iets wat telkens terugkomt. Dus je legt het op tafel en vraagt hoe zij het zien.
Het blijft even stil.

Iemand zegt dat het “wel meevalt”. Een ander knikt. Nog iemand vult aan dat het vooral druk is en dat het daardoor soms schuurt.

Je voelt dat er meer onder zit, maar het komt er niet echt uit. Dus je helpt een beetje. Stelt nog een vraag. Probeert het concreter te maken.
Maar het blijft oppervlakkig.

Dus op een gegeven moment rond je het af. “Oké, duidelijk. Dan pakken we het zo op.”
Iedereen weer door.

En een paar dagen later komt het alsnog terug. Niet rustig dit keer, maar in de vorm van irritatie: iemand die ineens ontploft. Of een fout die eigenlijk voorkomen had kunnen worden. Of iemand die ineens afhaakt op iets wat al langer speelde.

En dan denk je: waarom is dit niet gewoon eerder gezegd?

Maar als je eerlijk kijkt, zat het moment daar wel, alleen werd het niet gepakt.

Niet omdat mensen niets te zeggen hebben, maar omdat het blijkbaar niet vanzelfsprekend is om het hier ook echt uit te spreken.

En dus blijft het bij halve gesprekken, halve duidelijkheid en halve afspraken.
Terwijl jij ondertussen probeert het steeds scherper te krijgen.

Alleen scherpte ontstaat niet door betere vragen alleen. Het ontstaat op het moment dat mensen ook voelen dat ze het mogen zeggen en dat het ergens landt.

Zolang dat niet gebeurt, blijft alles aan de oppervlakte.
En komt het uiteindelijk toch weer boven… alleen dan anders.

Wat gebeurt er in jouw overleg wat níet wordt uitgesproken?

𝗜𝗸 𝗺𝗼𝗲𝘁 𝗵𝗲𝘁 𝗴𝗲𝘄𝗼𝗼𝗻 𝗯𝗲𝘁𝗲𝗿 𝗮𝗮𝗻𝘀𝘁𝘂𝗿𝗲𝗻…

Het loopt niet lekker.
Niet dramatisch mis, maar ook niet zoals je wilt. Dingen blijven liggen, afspraken worden half nagekomen en je hebt het gevoel dat je er steeds bovenop moet zitten om het een beetje op de rails te houden.

Dus je gaat doen wat logisch voelt.

Je plant vaker overleg in, zodat iedereen weer even scherp is. Je gaat strakker sturen op wie wat doet en wanneer het af moet zijn. Je checkt tussendoor net wat vaker hoe het ervoor staat, gewoon om te voorkomen dat het weer uitloopt.

En het lijkt te werken. Er is meer overzicht, je hebt beter zicht op waar dingen blijven hangen en je kunt sneller bijsturen.

Alleen ergens begint het ook te wringen.

Want hoe meer jij het strak trekt, hoe meer het bij jou blijft hangen. Mensen komen vaker naar je toe met vragen die ze eerst zelf oplosten. Besluiten blijven liggen totdat jij ze neemt. En als jij er even niet bent, lijkt het alsof alles weer terugvalt.

Dus je gaat nóg iets strakker er boven op zitten. Nog iets duidelijker zijn. Nog iets meer controleren.

Niet omdat je dat wilt.
Maar omdat het anders niet loopt.
En precies daar draait het om.

Want terwijl jij probeert grip te krijgen, verschuift er iets anders onder water:

De verantwoordelijkheid schuift steeds een stukje jouw kant op. Niet omdat mensen dat bewust doen, maar omdat het systeem ze laat zien dat jij degene bent die het bewaakt.

En hoe harder jij gaat sturen, hoe minder zij hoeven te bewegen.
Totdat jij degene bent die het draaiende houdt… en zij volgen.

Wat gebeurt er in jouw team op het moment dat jij even níet stuurt?

"𝗭𝗲 𝗺𝗼𝗲𝘁𝗲𝗻 𝗴𝗲𝘄𝗼𝗼𝗻 𝗺𝗲𝗲𝗿 𝗶𝗻𝗶𝘁𝗶𝗮𝘁𝗶𝗲𝗳 𝗻𝗲𝗺𝗲𝗻…”

“Ik mis eigenaarschap in mijn team.”
Hij zegt het terwijl we door de werkplaats lopen. En nog voordat hij is uitgesproken, zie ik het al gebeuren.

Onderweg corrigeert hij iemand die iets net anders doet dan afgesproken. Hij loopt even langs een order die niet helemaal goed loopt en grijpt direct in. Later die ochtend hoor ik hem een knoop doorhakken waar het team nog over in gesprek was.

Allemaal logisch.
Want hij ziet het.
Hij wil dat het goed gaat en hij weet hoe het beter kan.
Dus hij pakt het op.

Dit is nu precies waarom het fout gaat.

Want ondertussen verwacht hij iets anders van zijn team: dat ze zelf initiatief nemen; dat ze vooruitdenken; dat ze dingen oppakken zonder dat hij er bovenop zit.

Maar in de praktijk gebeurt er iets anders:

Zijn mensen kijken eerst naar hem. Twijfelen net iets langer. Wachten soms even af. Want hij ziet het toch wel. Hij zegt er toch wel iets van. En als het echt moet, pakt hij het toch wel op.

Niet omdat ze niet willen, maar omdat dit is wat ze geleerd hebben.

En door dit patroon blijft het gevoel bestaan dat het team geen initiatief neemt ... terwijl het systeem iets anders laat zien.
En hoe meer hij gaat bijsturen, hoe minder ruimte er overblijft voor iemand anders om het op te pakken.

Hoeveel ruimte geef jij je team om het zelf te doen?
Ook als het niet meteen perfect gaat?