28/08/2026
"๐๐ฒ๐๐ธ ๐ฏ๐ฒ๐ฑ๐ฎ๐ฐ๐ต๐, ๐บ๐ฎ๐ฎ๐ฟ ๐ถ๐ป ๐ฑ๐ฒ ๐ฝ๐ฟ๐ฎ๐ธ๐๐ถ๐ท๐ธ ๐๐ฒ๐ฟ๐ธ๐ ๐ฑ๐ถ๐ ๐ต๐ฒ๐น๐ฒ๐บ๐ฎ๐ฎ๐น ๐ป๐ถ๐ฒ๐."
Fleur zegt het gefrustreerd, terwijl ze naar de twee systemen kijkt die ze tegelijk open heeft staan. Sinds de reorganisatie moet ze twee dingen tegelijk doen: functionele, inhoudelijke vragen van klanten beantwoorden, รฉn praktische meldingen afhandelen. Want het was nu eenmaal makkelijker om de twee klantenservice-afdelingen samen te voegen.
"Ja, leuk bedacht hoor," zegt ze. "Maar voor die inhoudelijke vragen moet ik altijd iemand anders erbij halen. Dat vraagt iets heel anders, dat past niet eens in dit systeem. En die nieuwe collega's die erbij zijn gekomen, weten niks van de praktische kant. De systemen passen ook al niet op elkaar."
Ze is even stil. Dan: "Waarom heeft niemand ons gevraagd hoe wij eigenlijk werken, voordat ze dit bedacht hadden?"
Op papier was het een logische stap. Twee servicedesks, waarom niet samenvoegen, dat scheelt overhead. Niemand in die directievergadering heeft zich afgevraagd of het ook รฉรฉn proces is.
Het is het niet. Andere vragen, andere systemen, andere kennis, andere uitzonderingen. Wat er nu gebeurt, ziet er van bovenaf uit als weerstand tegen verandering. Medewerkers die klagen, die het nieuwe systeem niet goed gebruiken.
Maar wat ik hoor als ik met Fleur en haar collega's spreek, is geen weerstand. Het is verwarring, opgestapeld bovenop een dubbele werklast die niemand vooraf heeft doorgerekend.
Dit patroon zie ik terug bij vrijwel elke reorganisatie die op de tekentafel is bedacht, zonder de mensen te betrekken die het werk daadwerkelijk doen.
Wat zou er anders gaan als je, voor je een reorganisatie doorvoert, eerst een dag meeloopt met de mensen die het raakt?
