ジンＺａｉラボラトリー

ジンＺａｉラボラトリー ジンＺａｉラボラトリー, 教育関連サイト, 愛知県, 愛知県の連絡先情報、マップ、方向、お問い合わせフォーム、営業時間、サービス、評価、写真、動画、お知らせ。

ジンＺａｉラボラトリーの片岡と申します。私は、(株)リクルートに18年間勤務し、企業の人材採用・定着・育成を支援しました。関わった企業は、ベンチャーから大手上場企業まで1000社を超えます。その後、(株)アドプランナーに転職し、東京営業所の立ち上げを担いました。着任時は「社員5名・年商6300万・赤字」の拠点でしたが、その後「社員95名・年商19.7億・経常利益1.8億」に成長させ法人化を実現。代表取締役に就任しました。母親の介護の為2020年に代表を退任。その後、ジンラボを設立して今日に至ります。

27/04/2024

【 TO　社労士 】

■ 「社労士のコンサル」に対する提言

３号業務へのシフトが必須になってきた社労士ですが、私がお薦めする「社労士のコンサル」のカタチを、ストーリー形式でお伝えしたいと思います。

このお話はフィクションです。
ですが、実話に着想を得て私が創作したものです。

-----------------------------------------------------------------------

『 ２人の社労士のはなし 』

開業社労士の Ａさん と Ｂさん がいました。
二人とも処理・代行・手続き業務などを精力的にこなしていましたが、収入には満足していませんでした。

そこで二人はコンサルティング業務を始めようと考えました。

「労務問題の相談コンサル」を行う社労士が多いのは知っていましたが、月額報酬は５～７万円が相場なので、ＡさんもＢさんも「もっと稼げる別のコンサルティングをやろう」と考えました。

◆Ａさんは、エンゲージメント強化やチームビルディングに代表される「組織開発コンサルティング」を学ぼうと考え、８カ月間の時間を費やして高額な講座を２つ受講し、専門知識をひたすら学ぶ道を選びました。

８カ月後にＡさんは、「組織開発コンサルタント」という肩書きを入れた名刺をつくり、気合いを入れて顧問先の社長に営業をしかけました。

「御社の組織をより良い状態にしませんか？　月額４０万円のコンサル契約で半年間関わらせていただけないでしょうか？」

・・が、気合いは空回りするばかり。 結果は厳しく、６社連続で断られてしまいました。

どの社長も、「コンサル経験のないＡさんに毎月高い報酬を支払って、指導を受ける」という気にはなれなかったようです。

また、「良い組織づくりのためにコンサルタントとして関わります」と言われても、何をどのように変えていくのかが見えないので、託してみる決断ができなかったようです。

「コンサル契約」を獲得することの難しさを思い知らされ、Ａさんは意気消沈してしまいました。

◆いっぽうＢさんのほうは、大学の先輩であるコンサルタントのＳ氏が、「研修」で大きな売上をあげていることを聞き、自分も「研修」が売れるようになりたいと考えました。

そこでＳ氏に頼み込んで、３カ月の間、週に２日のカバン持ちをさせてもらえることになりました。営業同行を通じてＳ氏のやり方を学びとろうというのが狙いです。

３カ月間のカバン持ちが終了すると、ＢさんはＳ氏のアドバイスどおり、ひたすら「若手社員の離職が多くて困っている社長」をさがすことを始めました。

そういう社長が見つかると、Ｓ氏から教わったやりかたで、「その会社でどんな問題が起きているのか、その問題を引き起こしている原因は何なのか」を徹底的にヒアリングしました。

原因が見えたところで、その原因を解消する解決策として、「研修」の実施を提案する営業を繰り返しました。

それを５カ月ほど続けると、「ひと月に２社営業すると、１社以上からは受注できる」という状態が定着してきました。ちなみに、研修売上は１社４０万円です。

Ｂさんが受注しているものは研修ですが、その営業の中で行っていることは、問題の原因を分析して問題解決策を導き出すことであり、まさにコンサルティングと言っていいでしょう。

04/04/2024

【 TO　研修講師 】

■ 「社員教育」ではなく「問題解決」を支援する 研修講師

通常は、
研修講師の役割は「企業の社員教育を支援する」ことだ
と認識されています。

しかし、
私からの提案は「これを覆しましょう」というものです。

ちなみに、
「若手社員の離職が多く組織力強化が進まない」
ことが理由で「業績が伸び悩んでいる」
という中小企業は、星の数ほど存在します。

そして、その会社の社長は困っています。
何とかならないものだろうか・・と悩んでいます。

これを助けることが、
私の提案する「新しい研修講師の役割」です。

仮に、若手社員の離職の原因が、
「ほったらかし」にされていることにあるとしましょう。

管理職である上司が、
「そもそも若手社員とのコミュニケーションが取れていない」
「若手社員に対する承認ができていない」
「成長に必要な目標設定ができていない」
「目標に対する進捗度合の把握とアドバイスができていない」
・・などの状態です。

これらを改善すれば
離職が減る可能性は充分にあります。

そしてその改善は、
管理職を対象にしたトレーニング
を行うことで進みます。

長年研修講師をされている方なら、
このあたりの知見はお持ちであろうと思います。

このことを、
離職が原因で業績不振に陥っている社長に
アドバイスしてあげてほしいのです。

それができた時、
あなたは
「社員教育」を支援する研修講師ではなく
「問題解決」を支援するコンサルタントとして
相手社長に認識されるでしょう。

中小企業の社長は、
社員教育に投資することに興味はありません。

しかし、
会社の業績向上に関連することには関心を持っています。

もし、研修講師のあなたが、
「自力で研修を企業から受注できるようになりたい」
とお考えなら、

研修会社の営業マンと競争して、
人事部門の責任者に「研修の案内」
をするのはやめましょう。

「若手社員の離職問題を解決する方法」を
中小企業の社長に提案してください。

さすれば、
研修会社の営業マンと競合せずに
企業から研修を受注する道は開けます。

これができる人を
「コンサル型研修講師」
と呼んでいます。

30/03/2024

【 TO　課題解決推進者 （経営者、人事マン、管理職）】

■ 入社3年目の社員が離職した時の「経済的損失額」

今回は、「３年目を迎える社員が離職した」
つまり 「入社して丸２年で社員が辞めてしまった」
という場合の 「経済的損失」
を算出してみたいと思います。

もちろん、
若手社員の離職のダメージは
お金だけの問題ではないと思っていますが、
それはまた改めて・・。

損失額を算出するための
設定条件は以下の通りとします。

・ 辞めたのは「営業職」
　 スマホは会社支給で、
　 通話料含む月間コスト＝２０００円
　 営業交通費＝１日５００円
　年間２３０日稼働

・ 通勤交通費＝１ヵ月６０００円

・ 教育・研修費用＝２年間で８万円

・ 事務用品・備品費（パソコンの減価償却費含む）
　 ＝２年間で８万円

・ １年目の年間給与＝２６０万円

・ ２年目の年間給与＝３０６万円

・ 社会保険料（会社負担分）＝２年間で７８万円

さて、
これらを全部合わせると
いくらになると思いますか？

⇒ 答えは　７，０２２，０００円

どうですか？
なかなかの金額だと思いませんか？

一人前として活躍する前に
離職してしまったということは、

これだけの「投資」が
無駄（損失）になってしまった・・
ということになります。

仮に売上高純利益率５％の会社だったら、
この損失をカバーするのに必要な売り上げは、
１億４０４０万円ということになります。

すごい金額ですよね。

若手社員の離職による
経済的損失は、
想像よりもはるかに大きい・・

ということが、
おわかりいただけたのではないでしょうか。

※この記事が参考になった、おもしろかった
　と感じていただけたら、
　「いいね」を押していただけると
　励みになります。
　よろしくお願い致します。

19/03/2024

【 TO　課題解決推進者 （経営者、人事マン、管理職） 】

■ 大学新卒の新入社員（新人）が入社１年目で辞めてしまう企業の特徴

そういう企業には、以下のような現象が見られるようです。

①十分なオンボーディングが行われていない

入社後の「教育」や「トレーニング」が十分に行われていないと、新人はすぐに仕事に躓きます。仕事の進め方がわからない、うまくできない、という状態に必ず陥ります。

それがきっかけになって、「自分は職場仲間についていけないかもしれない」「この仕事は自分に向いてないかもしれない」などと考え始め、不安な気持ちになり、仕事へのモチベーションを低下させていくわけです。

②コミュニケーション不足

新人にとっては、会社における毎日は“初めて”の連続で、不安なことやわかないことで溢れています。
本来なら上司や先輩社員に聞けばよいだけのことですが、それができないのが新人です。忙しそうにしている相手になかなか声をかけづらいのです。

上司や先輩社員がそれに気づかず、ほったらかし状態が続いた時、新人は「上司や先輩社員は自分に興味を持っていないのかも・・、期待されていないのかも・・」と不安になります。

③目的・目標・時間を理解させていない

上司が、新人に次のような指示を与えているシーンを見かけることがあります。「しばらくの間は、この〇〇の仕事（作業）をやっておくように。」
上司にすれば、何らかの狙いがあって指示しているのでしょうが、新人にはわかりません。

何の知識・スキルを習得するためにやる作業なのか？（目的）
この仕事（作業）に求められる結果は？（目標）
この仕事（作業）はいつまで続くのか？（時間）
これらがわからないまま仕事（作業）を続けさせられては、モチベーションを維持するのが難しくなります。

④適切なチェックとフィードバックがなされていない

新人にやらせている仕事（作業）の定期的なチェックをせず、放置状態で、うまくできずに悩んでいることも見逃している。・・こんな状態では、新人は不安になり、この職場で自分は成長できるのだろうか？と考えるようになってしまいます。

仕事（作業）のチェックはしているが、その成果に対して適切なフィードバックをしていない、という状態もよくありません。
「まだまだ、改善の余地ありだな」こんな一言で終わらせていたとしたら最悪です。

どこをどのように改善すべきかを適切にフィードバックし、課題設定をして合意を得ることが大切です。

⑤キャリアパスや成長機会が不透明

上司：「新人のうちはすべてが勉強だ。目の前の仕事を全力でこなしていれば、いつか先が見えてくる。努力を重ねれば道は開ける！」・・本人は良いアドバイスをしたつもりかもしれませんが、新人にとっては、全くモチベーションUPにつながらないセリフです。

新人は、この先自分はどのように成長していくべきか？を知りたがっています。上司から何も示されることがないと、将来への不安が頭をもたげてきます。

１年目に関しては、大枠だけでもよいので、３ヵ月単位の成長目標を伝えると良いでしょう。
「１～３ヵ月目には〇〇を習得」「４～６ヵ月目では□□を習得」「７～９か月目は△△を習得」・・のように。

そして、「テーマ」だけでも良いので、「２年目の取り組みテーマ」「３年目の取り組みテーマ」を示しておけると、さらに良いでしょう。

※この記事が参考になった、おもしろかった
　と感じていただけたら、
　「いいね」を押していただけると
　励みになります。
　よろしくお願い致します。

18/03/2024

【 TO　社労士 】

■ 社労士の「コンサル革命」（その２）

現状で社労士がおこなっている人事コンサルは、 ①労務管理　②賃金制度　③人事制度・評価制度　④採用　⑤教育　の5分野だと説明しました。（前回記事）

本記事では、これらとは異なる「新しくて革新的な社労士のコンサルティング」を紹介したいと思います。

突然の質問ですが、中小企業経営者の最大関心事は何だと思いますか？

その答えは残念ながら、「労務管理、賃金制度、人事制度・評価制度、採用、教育」のどれでもありません。

中小企業経営者の最大関心事は「業績アップ」これに尽きます。

つまり、最も“売れる”コンサルティングは業績アップを目的としたコンサルである、ということになります。

企業の業績アップは、組織力アップによってもたらされるものですが、多くの中小企業は、組織力を高められずに停滞しているのが実態です。
どういうことかというと、採用した人材をうまく育てることができず、結局は離職されてしまう、・・これを繰り返しているのです。
若手社員の「育成」と「定着」を大きく改善することができれば、人材の層が厚くなっていき、組織力が徐々に高まっていきます。そうすれば、おのずと企業の業績は向上していくことになります。

私が提案する「社労士の新しいコンサルティング」は、まさにここを支援するものにほかなりません。

コンサルティングの内容を具体的に説明します。

まずは、若手社員の離職が多いという問題を抱えている中小企業の社長にアプローチします。

離職防止に役立つ情報の提供やセミナーへの招待などを行って信頼感を醸成したあと、無料のスポット・コンサルティング実施を提案します。
そのコンサルで「離職を引き起こしている原因」を分析し、「その原因の解消策＝問題解決策」を社長と一緒に模索します。

そして、問題解決につながる研修を社長と確認しその実施を受託する、という流れとなります。

よくあるコンサルのビジネスモデルは、顧問契約を結び定期面談で「助言・アドバイス」を行って報酬をいただく・・という形態ですが、それとは全く異なります。
コンサルティング自体は無料とし、コンサルで問題解決策を導き出してその問題解決策（＝研修）の実施料を報酬としていただく、というビジネスモデルです。

社労士が「社員教育としての研修」を売ろうとすると、研修の専門会社と比較されてなかなか売れません。
ところが、このコンサルのように、会社の業績アップを目的として「問題解決策としての研修」を提案すると、社長から直接受注できるようになります。

このコンサルティングができるようになると、他の社労士との圧倒的差別化が実現します。会社の業績アップに貢献してくれる社労士なら、社長から絶対的に支持されます。

16/03/2024

【 TO　社労士 】

■ 社労士の「コンサル革命」（その１）

ちょっと大袈裟なタイトルですが、この記事では、新しい社労士のコンサル（３号業務）を提案したいと思います。
ニーズが高く（つまり商談チャンスが多く）、顧客企業の業績アップに貢献でき（つまり社長に感謝され）、得られる報酬が大きい、それでいて社労士にかかる負荷は少ない（つまり手離れが良い）、・・そんな、革新的な社労士のコンサル業務の提案です。

そのコンサル業務を紹介する前に、現状で社労士がおこなっているコンサル業務について言及しておきましょう。

現状で社労士がおこなっているコンサル業務は、「人事コンサルティング（組織人事コンサルティングとも言う）」と呼ばれるもので、次の５つの分野に分かれます。
①労務管理　②賃金制度　③人事制度・評価制度　④採用　⑤教育

このうち、最も多くの社労士が取り組んでいるのが、①の「労務管理」に関するコンサルです。
その中身は、 a.就業規則　b.雇用契約書　c.労使協定　d.安全衛生（ハラスメント対策を含む）に関するものとなっています。

このコンサル分野の弱点は、d以外は商談の機会が極めて少ないことです。しかも報酬もさほど高額にはできません。

ハラスメント対策だけはニーズも高く商談チャンスも多いようです。ただし、このテーマを扱うライバルは社労士以外にもたくさん存在しており、競争が激しいのがネックです。

②の「賃金制度」、および、③の「人事制度・評価制度」に関するコンサルティングも、商談の機会が極めて少ないことが弱点になります。

④の「採用」に関するコンサルティングは、比較的多くの社労士が取り組んでいます。ハローワークの求人票の書き方や面接に関するアドバイスなどが中心のようです。ただし、成果を出しにくいことが難点となっています。

⑤の「教育」に関するコンサルティングに関しては、取り組んでいる社労士は少ないようです。この分野は、助言・アドバイスで報酬をもらうのではなく、社員教育の研修を提案して受注するのがマネタイズポイントとなっています。

研修は、１日で30万円前後の高報酬が貰える点、リピート受注ができる点、納品の手離れが良い点・・などから、うま味のあるビジネスだといえるでしょう。しかしながら、社労士では研修の専門会社になかなか勝てないという点が課題です。

ここまで、現状で社労士がおこなっているコンサル業務について触れました。

いよいよ、これらとは異なる「新しい社労士のコンサル」を提案するわけですが、長くなりましたので、続きは次回の記事にまわします。

14/03/2024

【 TO　研修講師 】

■ 研修講師が自力で顧客企業開拓をする方法（その２）

前回の記事で、「セールスが苦手な研修講師が顧客企業を自力で獲得するには、研修会社の営業マンと競争してはいけない」と書きました。

「異なるターゲットに」「異なるアプローチ方法で」「異なる提案を行う」ことが必要だと書きました。

では、具体的にはどうすればよいのかを説明します。

※以下、研修会社の営業マンを＜営マン＞、研修講師を＜講師＞と表記します。

まずは、＜営マン＞が行う一般的な営業活動をおさえましょう。

①研修の予定がある（研修予算を組んでいる）企業の「人事部門の管理職」をターゲットにする
②DMや電話でアプローチし、「研修プログラムをご提案したい」というトークでアポイントをいただく
③自社が提供できる研修プログラムの内容と特長をプレゼンする

＜講師＞は、これとは異なる次のような営業活動をおこなうと良いでしょう。

※この際には、「研修講師」ではなく「離職問題専門のコンサルタント」と名乗ることがポイントです。

①社員の離職が多くて困っている企業の「経営者」をターゲットにする
②離職率改善に役立つ情報を提供した後、「一緒に問題解決策を模索させてほしい」というトークでアポイントをいただく
③一緒に離職問題の解決策を導き、解決策実施（研修実施）を提案する

※これを「コンサル型研修営業法」と呼んでいます。難しそうに感じるかもしれませんが、初心者でも簡単にマスターできます。セールススキルは不要の営業法です。これについては、また改めて説明します。

◆まとめ

【ターゲット】
＜営マン＞　「研修の予定がある企業」の「人事部門管理職」
＜講師＞　　「離職が多くて困っている企業」の「経営者」

【アプローチ】
＜営マン＞　「研修プログラムをご提案させてほしい」
＜講師＞　　「一緒に問題解決策を模索させてほしい」

【提案】
＜営マン＞　「研修プログラムの内容と特長」
＜講師＞　　「問題解決策としての研修実施」

※この記事が参考になった、おもしろかった
　と感じていただけたら、
　「いいね」を押していただけると
　励みになります。
　よろしくお願い致します。

13/03/2024

【 TO　研修講師 】

■ 研修講師が自力で顧客企業開拓をする方法（その１）

フリーランス研修講師が収入を大幅に増やしたいなら、自分で新たな顧客企業を開拓することが必要です。
しかしながら、それが得意だという研修講師は見たことがありません。

・セールスが苦手で顧客開拓できるとは思えないので研修会社の下請けだけをしている
・顧客開拓を試みたけれどまったく研修の受注ができなかった
・・このような声をよく聞きます。

そうなる原因は、
・研修会社の営業マンと顧客を奪い合うイメージをするから自分にはできないと感じる
・研修会社の営業マンとの競争になってしまったから受注できなかった
・・といったところではないでしょうか。

セールスが得意ではない研修講師が顧客開拓に成功するには、研修会社の営業マンと同じ営業をしてはいけません。相手は営業の専門職ですから競っても勝てません。

では、どうすればいいのか？

答えは、研修会社の営業マンとは違う営業をすることです。
「異なるターゲットに」「異なるアプローチ方法で」「異なる提案を行う」
・・ということがポイントです。

これについては、次回の記事で説明します。

※この記事が参考になった、おもしろかった
　と感じていただけたら、
　「いいね」を押していただけると
　励みになります。
　よろしくお願い致します。

13/03/2024

【 TO　組織人事コンサルタント志望者 】

■ コンサルタントの納品物と契約形態について（その２）

前回の記事の続きです。
組織人事コンサルタントとしてスタートし、ビジネスを軌道に乗せるためには、顧客企業を開拓することが必要なのは言うまでもありません。しかしながらこれが簡単ではないわけです。

社長に会えたとしても、「御社の組織状態をより良くする助言ができますので、月額20万円で9ヵ月間の顧問契約をしていただけませんか？」という提案では、まず契約は取れないでしょう。その理由は前回の記事で説明したとおりです。

ではどうすれば良いのかについて、私見（実体験に基づく）を述べます。

①「組織をより良くすることに投資したい社長」ではなく、「離職が多くて業績の伸び悩みを招いている問題を解決したい社長」を探す。

②「助言・アドバイス」を買ってもらうのではなく、「問題解決策」を買ってもらう。つまり、問題解決につながる「研修」を納品物にする。「研修費用」と言わずに「問題解決策実施料」と言うこともポイント。

6時間程の研修で30～40万円をいただき、実施報告会で追加の問題解決策を提案する。・・これを繰り返すことができれば100～150万円位の収入が入り、しかも顧客企業の問題解決に貢献できて、助言だけのコンサルよりも顧客満足度が上がります。

11/03/2024

【 TO　組織人事コンサルタント志望者 】

■ コンサルタントの納品物と契約形態について（その１）

あなたは、組織人事コンサルタントになったら「何を提供して」報酬を貰うつもりですか？　言い方を変えます。「納品物」は何にしますか？

多くのコンサルタント志望者は、「助言・アドバイス」を提供して報酬をもらうことを考えるようです。つまり、納品物は助言・アドバイスになるということです。
あなたもそのように考えていらっしゃるのではないでしょうか。

次の質問です。
その時のクライアントとの契約は、どんな形態をイメージしていますか？

多くのコンサルタント志望者は、「顧問契約（月額〇万円）」という契約形態をイメージするようです。
あなたもおそらく、同じイメージなのではないでしょうか。

あなたがコンサルタント・デビューで苦戦したくないのなら、「顧問契約を結び、毎月１～２回の社長との面談で助言・アドバイスをして、月額報酬〇万円をいただく」というビジネスモデルは狙わないほうがよいでしょう。

何故かというと、このモデルは「受注難易度が高い」からです。このかたちでの顧客獲得は、コンサルタント初心者にはハードルが高いのです。

経営者は、助言・アドバイスがどの程度のものなのか、高額報酬を払うだけの価値があるのか、想像することができません。ましてや、コンサルタントとしての実績がまだ無い相手であれば、懐疑的になるのは当然です。顧問契約を結び長期にわたって高額報酬を支払うことには、大きな抵抗感があるわけです。

では、組織人事コンサルの初心者は、どのようなビジネスモデルを実践するのが良いのか？「納品物」は何にして、どのように営業すると受注できるのか？
これについては次回の投稿記事で説明したいと思います。

10/03/2024

【 TO　経営者 】

■ 会社経営をする中で、あなたが最も関心を寄せ、最も力を入れている事は？

この問いに対しては、いろいろな答えが返ってくるでしょう。
売上拡大、利益拡大、利益率の向上、シェア拡大、自己資本比率の改善、労働分配率の改善、商品・サービスづくり、マーケティング強化、顧客満足度向上、・・・等々。
どれが正解というわけでもなく、その企業の状況にもよるのだろうと思います。

ちなみに、社長が「人材の採用・定着・育成」に関心を持ち続け力を入れ続けている会社は、例外なく発展しています。中小企業の場合、特にその傾向は顕著です。

私が長年勤めたリクルートで有名な話があります。創業者の江副さんが支社を来訪した際、支社長に最初に尋ねたことは、「業績はどうだ？」ではなく、「いい人材は採れているか？」だったそうです。

あなたは、社員の採用戦略について人事と話し合っていますか？
管理職と業績のことだけを話すのではなく社員の育成についても対話していますか？

10/03/2024

【 TO　課題解決推進者（経営者、人事マン、管理職） 】

■ 大学新卒の新入社員が入社１年目で辞めてしまうことによる企業への影響

２０２２年の厚生労働省の発表によると、大学新卒の新入社員が入社１年以内に辞めてしまう離職率は１１．８％。従業員1000名以上の大企業でも７．９％とのことです。中小企業だけを測定した離職率は見つかりませんが、かなり高いことは想像できます。
「入社１年目の社員は戦力にはなっていないので、離職されても組織力低下にはあまり影響しない」とおっしゃる経営者もいますが、楽観視するのは危険です。
以下に、新入社員が入社１年目で辞めてしまうことによる企業への負の影響について列挙してみたいと思います。

1. 経済的損失

1年目社員に支払った給料は、将来戦力化して成果をもたらしてくれることへの投資といえます。離職してしまったということは、この投資が消失したということになります。
また、その離職者にかかった社会保険料、交通費、通信費、採用費、教育研修費なども経済的損失といえるでしょう。

2. 組織活力の低下

新入社員が入ると、職場に新鮮な風が吹いて、職場が明るく元気になることがよくあります。ところが、その新人が早々に辞めてしまったとなると、他の従業員の気持ちに負の影響が及びます。会社の将来性に不安を感じるきっかけになったり、会社に帰属することへの誇りが薄らいだりします。新入社員の早期離職が何年も続くと、他の従業員のエンゲージメントも弱くなり、組織の団結力が低下し、チームとしての業務推進力も低下し、会社の業績も低迷していきます。

3. 人材採用力の低下

新入社員の離職率が高いことは、企業イメージを大きく低下させ、新卒採用における大きなマイナス材料となります。早期離職者が多い⇒優秀な人材の採用ができない⇒さらに離職率が高まる、・・という悪循環が生じることになります。

住所

愛知県
愛知県
4640027

電話番号

+81529387010

ウェブサイト

アラート

ジンＺａｉラボラトリーがニュースとプロモを投稿した時に最初に知って当社にメールを送信する最初の人になりましょう。あなたのメールアドレスはその他の目的には使用されず、いつでもサブスクリプションを解除することができます。

その学校に問い合わせをする

ジンＺａｉラボラトリーにメッセージを送信:

ショートカット

共有する

カテゴリー