Cost Controller

Budget Life Cycle

IN-DIRECT BUDGET consists of many streams as below:
1.Staff Salaries
2.Transportation
3.Mobilization & De-Mobilization
4.IT services
5.Stationary
6.Spare Parts
7.Fuel & Oil
8.Buffet
9.Health and Safety
10.Client & Consultant service
11.Electrical service
12.Water and Drainage service

This streams mainly depend on project duration.

من المسلمات المنتشره
" لما مده المشروع تقل لنفس الاعمال ان التكاليف الغير مباشره هتقل ، وبالتالي موازنه المشروع هتقل"
يا تري الكلام ده صح ولا غلط ?
طب لو المشروع اللي انا فيه مدته هتقل ازاي اقدر أحسب تأثير المده على موازنه المشروع ?
لو مهتم سيب تعليق و هنبعتلك كل التفاصيل.

المشروع الواحد له اكتر من إصدار للموازنة (موازنه مش ميزانيه خلي بالك) كالتالي:-

1.Original Budget Version
هي الموازنه اللي بيجهزها قسم التسعير ويتم اعدادها بشكل أساسي لتحديد سعر العطاء بهدف الفوز بمناقصه المشروع.
2.Zero Budget Version
بعد الفوز بالمشروع يكون لمدير المشروع الحق في اعاده دراسه موازنه المشروع (مباشره وغير مباشره) وقد تزيد او تنقص أو تظل ثابته الميزانيه (zero budget)عن ال (Original budget) طبقا لرؤيه مدير المشروع الذي يقوم بعد ذلك باعتماد الموازنه الجديده من الاداره العليا.
3.Revised Budget Version
بعد إعتماد موازنه المشروع وأثناء سير العمل يحدث تعديل في كميات الأعمال بالاضافه أو بالنقص وقد يتم مد مده المشروع وطبقا لهذه التغيرات يحدث تغيير في موازنه المشروع والتي تسمى ب (Revised budget) ويتم قياس تأثير زياده ونقص كميات الأعمال عن طريق
Remasure Impact on budget =Revised budget-Original Budget.

4.As-Built Budget Version
بعد الانتهاء من المشروع تكون الموازنه الاخيره بعد الانتهاء من كافه التعديلات عليها هي ال (As built budget) ويتم الاحتفاظ بها ك Historical Information تستخدم في دراسه المشروعات المستقبلية المشابهه.

المشروع الواحد له اكتر من إصدار للموازنة (موازنه مش ميزانيه خلي بالك) كالتالي:-

1.Original Budget Version
2.Zero Budget Version
3.Revised Budget Version
4.As-Built Budget Version
لو مهتم تعرف الفرق بين الاربعه أنواع لموازنه المشروع سيب تعليق او ابعتلنا على رسائل الصفحه واحنا هنبعتلك الملف.

Earned Value Method

إدارة القيمة المكتسبة إحدى أهم الأدوات التي يمكن أن تستخدمها لقياس الأداء في مشروعك وتستخدم القيمة المقدرة للتكاليف، للتعبير تارة عن الزمن وتارة عن الإنجاز كالتالي :
بحسب الجدول الزمني والموازنة اللتين تم اعتمادهما من الإدارة والعميل، كان يفترض بك أن تنجز سورًا وحديقةً بقيمة 100 ألف دولار، مع نهاية الشهر الأول للمشروع، فعندما بدأنا بتنفيذ العمل وانتهى هذا الشهر، أردنا أن نقيم أداءك، فكيف نقوم بذلك؟ طبيعي أن الأسئلة التي سوف تخطر ببالنا هي كالتالي:
هل أتممت العمل المطلوب أي السور والحديقة؟ هل أنجزت أي عمل آخر إضافة لهما؟
كم كلف العمل الذي قمت به؟ وهل تجاوزت مبلغ الـ100 ألف، أم لعلك استطعت توفير جزء منه؟
هناك عدة سيناريوهات مطروحة في هذه الحالة:
أنت لم تكمل العمل المطلوب وتجاوزت مبلغ الـ100 الف المحدد لك (السيناريو الأسوأ وسوف تكون مطلوبًا حيًا أو ميتًا للإدارة).
أنت أكملت العمل المطلوب تمامًا وصرفت مبلغ الـ 100 ألف كاملة (الحالة المثالية التي لن تحدث معك أبدًا).
أنت أكملت العمل المطلوب وبعض الأعمال الإضافية الأخرى ولكنك تجاوزت مبلغ الـ 100 ألف (هل سيشفع لك ذلك لدى الإدارة؟).
أنت أكملت العمل المطلوب وبعض الأعمال الأخرى ضمن مبلغ الـ100 ألف وربما أقل (ستقوم الإدارة بتعليق صورتك في بهو استقبال المؤسسة).
في كل الأحوال، ولكي نستطيع أن نضعك في الميزان، هناك ثلاث أسئلة يجب أن تجيب عنها ابتداء لدى لجنة التحقيق:
ما هو العمل الذي تم إنجازه؟
كم دفعت لإنجاز هذا العمل؟
ما هو العمل الذي كان يفترض بك إنجازه بحسب الجدول الزمني؟
وبما أننا كمهندسين، نثق بالأرقام أكثر من أي شيء آخر، لذا دعونا نحول الأسئلة الثلاثة السابقة إلى شيء نستطيع قياسه كالتالي:
ما هي القيمة المالية المرصودة للأعمال التي تم إنجازها وهي ما نسميه القيمة المكتسبة Earned Value مثلًا بحسب الخطة المعتمدة تم رصد مبلغ 40 ألف لإنجاز السور، فإذا أنجزت السور و90% من الحديقة التي رصدنا لها مبلغ 60 ألف تكون القيمة المكتسبة EV
EV = 40000 + 0.9 * 60000 = 94000
كم دفعت فعلًا لإنجاز هذا العمل وهي القيمة الفعلية Actual Cost إذن سنطلب منك الدفاتر والمستندات لنتحقق كم دفعت لإنجاز هذا السور فوجدنا مثلًا أنك دفعت AC=95000 (هممم يبدو أن أداءك من ناحية التكاليف سيئ).
كان من المفروض أن تنجز السور والحديقة بشكل كامل والتي رصدنا لهما مبلغ 100000 وهي القيمة التي خططنا لإنفاقها Planned Value إذن PV=100000
انتهى الأمر اذًا ونستطيع أن نصدر عليك حكمنا العادل:
الأداء من ناحية التكاليف سيء قليلًا فالفرق بين قيمة ما أنجزته وقيمة ما دفعته فعلًا Cost Variance هو
CV = EV-AC = 94000 – 95000 = -1000

أي أنك تجاوزت الميزانية بمبلغ 1000 وبمعنى آخر فإن الدولار الذي تم دفعه في المشروع أنجز أقل مما كان يفترض وتحديدًا يمكن حساب مؤشر أداء التكلفة Cost Performance Index كالآتي
CPI = EV/AC = 94000/95000 = 0.989

الأداء من ناحية الزمن أيضًا سيء، فقد تأخرت بمقدار 10% من الحديقة ويمكان حساب قيمة العمل المتأخر Schedule Variance كالأتي
SV = EV-PV = 94000 – 100000 = -6000

لاحظ أن هذا المؤشر للزمن رغم أنه يقدر بالقيمة المالية، ذلك أنه يعبر كما قلنا عن قيمة الأعمال المتأخر إنجازها، وبالتالي الساعة الفعلية في المشروع أنجزت أقل من الساعة حسب الخطة الأصلية وتحديدًا يمكن حساب مؤشر أداء الوقت Schedule Performance Index كالآتي

SPI = EV/PV = 94/100 = 0.94
إذن تذكر دائمًا أن كل المعادلات تبدأ بـ EV لأني أريد أن أعرف ما الذي أنجزته، ثم أقارنه بما دفعته وما خططت لإنجازه. تذكر أيضًا أن التباين Variance يكون بحساب الفرق وهو سيئ إذا كان سالبًا وجيد إذا كان موجبًا، وتذكر أيضًا أن المؤشر index يكون بحساب النسبة وهو سيء إذا كان أقل من واحد وجيد إذا كان أكثر، ولعلك تستطيع أن تتخيل أهمية هذه المؤشرات في حساب التوقعات المستقبلية للزمن والتكاليف.

Earned Value Method (EVM)

إدارة القيمة المكتسبة إحدى أهم الأدوات التي يمكن أن تستخدمها لقياس الأداء في مشروعك وتستخدم القيمة المقدرة للتكاليف، للتعبير تارة عن الزمن وتارة عن الإنجاز كالتالي :
بحسب الجدول الزمني والموازنة اللتين تم اعتمادهما من الإدارة والعميل، كان يفترض بك أن تنجز سورًا وحديقةً بقيمة 100 ألف دولار، مع نهاية الشهر الأول للمشروع، فعندما بدأنا بتنفيذ العمل وانتهى هذا الشهر، أردنا أن نقيم أداءك، فكيف نقوم بذلك؟ طبيعي أن الأسئلة التي سوف تخطر ببالنا هي كالتالي:
هل أتممت العمل المطلوب أي السور والحديقة؟ هل أنجزت أي عمل آخر إضافة لهما؟
كم كلف العمل الذي قمت به؟ وهل تجاوزت مبلغ الـ100 ألف، أم لعلك استطعت توفير جزء منه؟
هناك عدة سيناريوهات مطروحة في هذه الحالة:
أنت لم تكمل العمل المطلوب وتجاوزت مبلغ الـ100 الف المحدد لك (السيناريو الأسوأ وسوف تكون مطلوبًا حيًا أو ميتًا للإدارة).
أنت أكملت العمل المطلوب تمامًا وصرفت مبلغ الـ 100 ألف كاملة (الحالة المثالية التي لن تحدث معك أبدًا).
أنت أكملت العمل المطلوب وبعض الأعمال الإضافية الأخرى ولكنك تجاوزت مبلغ الـ 100 ألف (هل سيشفع لك ذلك لدى الإدارة؟).
أنت أكملت العمل المطلوب وبعض الأعمال الأخرى ضمن مبلغ الـ100 ألف وربما أقل (ستقوم الإدارة بتعليق صورتك في بهو استقبال المؤسسة).
في كل الأحوال، ولكي نستطيع أن نضعك في الميزان، هناك ثلاث أسئلة يجب أن تجيب عنها ابتداء لدى لجنة التحقيق:
ما هو العمل الذي تم إنجازه؟
كم دفعت لإنجاز هذا العمل؟
ما هو العمل الذي كان يفترض بك إنجازه بحسب الجدول الزمني؟
وبما أننا كمهندسين، نثق بالأرقام أكثر من أي شيء آخر، لذا دعونا نحول الأسئلة الثلاثة السابقة إلى شيء نستطيع قياسه كالتالي:
ما هي القيمة المالية المرصودة للأعمال التي تم إنجازها وهي ما نسميه القيمة المكتسبة Earned Value مثلًا بحسب الخطة المعتمدة تم رصد مبلغ 40 ألف لإنجاز السور، فإذا أنجزت السور و90% من الحديقة التي رصدنا لها مبلغ 60 ألف تكون القيمة المكتسبة EV
EV = 40000 + 0.9 * 60000 = 94000
كم دفعت فعلًا لإنجاز هذا العمل وهي القيمة الفعلية Actual Cost إذن سنطلب منك الدفاتر والمستندات لنتحقق كم دفعت لإنجاز هذا السور فوجدنا مثلًا أنك دفعت AC=95000 (هممم يبدو أن أداءك من ناحية التكاليف سيئ).
كان من المفروض أن تنجز السور والحديقة بشكل كامل والتي رصدنا لهما مبلغ 100000 وهي القيمة التي خططنا لإنفاقها Planned Value إذن PV=100000
انتهى الأمر اذًا ونستطيع أن نصدر عليك حكمنا العادل:
الأداء من ناحية التكاليف سيء قليلًا فالفرق بين قيمة ما أنجزته وقيمة ما دفعته فعلًا Cost Variance هو
CV = EV-AC = 94000 – 95000 = -1000

أي أنك تجاوزت الميزانية بمبلغ 1000 وبمعنى آخر فإن الدولار الذي تم دفعه في المشروع أنجز أقل مما كان يفترض وتحديدًا يمكن حساب مؤشر أداء التكلفة Cost Performance Index كالآتي
CPI = EV/AC = 94000/95000 = 0.989

الأداء من ناحية الزمن أيضًا سيء، فقد تأخرت بمقدار 10% من الحديقة ويمكان حساب قيمة العمل المتأخر Schedule Variance كالأتي
SV = EV-PV = 94000 – 100000 = -6000

لاحظ أن هذا المؤشر للزمن رغم أنه يقدر بالقيمة المالية، ذلك أنه يعبر كما قلنا عن قيمة الأعمال المتأخر إنجازها، وبالتالي الساعة الفعلية في المشروع أنجزت أقل من الساعة حسب الخطة الأصلية وتحديدًا يمكن حساب مؤشر أداء الوقت Schedule Performance Index كالآتي

SPI = EV/PV = 94/100 = 0.94
إذن تذكر دائمًا أن كل المعادلات تبدأ بـ EV لأني أريد أن أعرف ما الذي أنجزته، ثم أقارنه بما دفعته وما خططت لإنجازه. تذكر أيضًا أن التباين Variance يكون بحساب الفرق وهو سيئ إذا كان سالبًا وجيد إذا كان موجبًا، وتذكر أيضًا أن المؤشر index يكون بحساب النسبة وهو سيء إذا كان أقل من واحد وجيد إذا كان أكثر، ولعلك تستطيع أن تتخيل أهمية هذه المؤشرات في حساب التوقعات المستقبلية للزمن والتكاليف.

1.Cost estimating process

Cost controllers community aims to produce cost management services and coordination between cost controllers and project stakeholders through below process groups.
1-Cost estimating
2-Cost budgeting
3-Cost control