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L’évaluation d’une petite entreprise a montré qu’un investissement non réfléchi qui devait faire grandir l’entreprise a fini par déséquilibrer sa trésorerie.
Pour sauver l’entreprise, le propriétaire a été forcé de renoncer à une grande partie de ses revenus personnels. Après trois ans de souffrance, il a abandonné son entreprise, ignorant que les indicateurs pertinents montraient qu’il était arrivé au bout du tunnel.
L’ignorance a, par deux fois, créé des problèmes, douleurs et frustrations inutiles et évitables.
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Ceci est le quatrième article concernant le résumé du livre « De la performance à l’excellence » de Jim Collins.

Si une entreprise ne peut pas respecter les délais parce qu’elle néglige la maintenance de ses machines de production et qu’elle perd pour cette raison ses clients et si la direction, ignorant la cause réelle, passe au recrutement ou à l’achat de nouvelles machines, est-ce la solution ?

Évidemment non ! Une bonne solution s’impose toujours par la nature du problème.

Toutes les entreprises de l’étude qui ont réussi le changement ont cultivé une mentalité de questionnement ouverte : « Quels sont les faits, quels sont les réels problèmes – ne fermons pas les yeux devant les défis les plus déprimants. » Une fois que les faits étaient clairs, les décisions à prendre étaient évidentes, s’imposaient.

Les entreprises de comparaison qui n’ont pas réussi le changement étaient « optimistes » : six mois et on s’en sortira, ce n’est pas grave… Parfois elles ont découvert les causes principales des problèmes mais elles n’étaient pas prêtes à prendre les décisions et introduire les changements nécessaires.

Comment procédaient les entreprises qui ont réussi pour connaitre les faits (durs !) ?
Elles ont instauré une culture de dialogue, ouverte, à tous les niveaux de l’entreprise. Elles ont systématiquement posé la question « Pourquoi ? ». Elles ont assumé la responsabilité en cas d’erreur – sans blâmer les uns les autres – et se sont engagées à en déduire toutes les leçons nécessaires.

Questions de réflexion :
Quels sont les facteurs qui freinent un dialogue franc et ouvert ?
Quels sont, dans votre entreprise, les tabous à ne pas toucher ?

Ceci est le troisième article concernant le résumé du livre « De la performance à l’excellence » de Jim Collins.

Jim Collins écrivait : « Lorsque nous avons entamé notre programme de recherche, nous pensions que la première étape vers l’excellence était de donner à l’entreprise une nouvelle direction, une nouvelle vision et une nouvelle stratégie, puis d’impliquer le personnel pour qu’il y adhère.

Nous avons trouvé exactement l’inverse. » (Citation, page 41)
Les PDG de « Niveau 5 » étaient convaincus que la question « Avec qui puis-je créer le changement nécessaire » est plus importante que la question « Comment puis-je ou pouvons-nous créer le changement nécessaire ? »

Il y a trois raison pour cela :
1) Si on choisit d’abord les responsables du changement nécessaire, sans les ramener à une approche « prédéfinie », ils seront plus flexibles en cas d’imprévu, plus capables de rapidement s’adapter à une nouvelle situation.
2) Si on choisit d’abord les responsables d’excellence, le problème de leur motivation, de leur surveillance et de leur performance ne se pose pratiquement pas.
3) Si on ne choisit pas d’abord les responsables d’excellence, même la meilleure stratégie ne permettra jamais d’atteindre l’excellence.

Questions de réflexion :
Quelles questions devriez-vous poser telles que la réponse sera surprenante et ouvrira de nouvelles pistes pour la réussite de votre entreprise ?
Quels sont, selon vous, les caractéristiques d’un collaborateur d’excellence ?

Ceci est le deuxième article concernant le résumé du livre « De la performance à l’excellence » de Jim Collins.

Le but de son étude était d’identifier les facteurs clés de la performance d’une entreprise. Pour identifier ces facteurs lui et son équipe ont comparé onze entreprises qui ont changé à un certain temps leur cap pour devenir hautement performantes à onze autres qui n’ont jamais changé de cap et à six entreprises qui sont devenues hautement performantes mais uniquement pour une durée limitée.

Le premier facteur qu’ils ont découvert est lié à la personnalité du PDG : Tous les PDG des entreprises performantes étudiées possédaient une volonté ferme de donner tout pour leurs entreprises ainsi qu’une très grande humilité, tandis que dans les entreprises de comparaison, et surtout celles ou l’amélioration n’était pas durable, les PDGs possédaient la volonté de réussir, nourrie par un égoïsme très fort.
N’ayant pas trouvé une expression qui désigne à la fois la volonté et l’humilité, ils appelaient ce type de PDG « Grand patron de niveau 5 », partant du schéma ci-dessous.

NIVEAU 5 GRAND PATRON DE NIVEAU 5
Édifie une excellence durable grâce à un mélange paradoxal d’humilité sur le plan personnel et de volonté sur le plan professionnel
NIVEAU 4 DIRIGEANT EFFICACE
Catalyse l’engagement et la poursuite vigoureuse d’une vision claire et incontestable en stimulant des niveaux de résultats plus élevés.
NIVEAU 3 CHEF COMPÉTENT
Organise personnel et ressources en vue de la poursuite réelle et efficace d’objectifs prédéterminés.
NIVEAU 2 MEMBRE ACTIF DE L’EQUIPE
Met efficacement ses capacités individuelles au service de la réalisation d’un ensemble d’objectifs et de travaux au sein d’un groupe de travail
NIVEAU 1 INDIVIDU HAUTEMENT CAPABLE
Apporte une contribution productive grâce à son talent, son savoir, ses compétences et de bonnes méthodes de travail.

Questions de réflexion :
Pourquoi, le « Grand Patron de Niveau 5 », est-il plus efficace que le « Dirigeant efficace » du niveau 4 ?
Pourquoi, les résultats du dirigeant efficace ne sont-ils pas durables ?

En 2001 sortait le livre « De la performance à l’excellence » de Jim Collins dans lequel il présentait le résultat de cinq ans d’étude par rapport à la performance d’entreprise. La question de départ était : « Une bonne entreprise, peut-elle passer le cap de l’ultra-performance et, si oui, comment ? » Ou autrement dit : « Quels sont les caractéristiques qui distinguent une entreprise très performante d’une bonne entreprise ? »

Jim Collins et son équipe ont sélectionné onze entreprises qui démontraient à un certain temps une augmentation importante de leur performance et qui arrivaient à maintenir cette augmentation pendant au moins 15 ans. Ils comparaient ces onze entreprises à onze autres, de la même industrie et similaires en taille et ressources, qui n’ont jamais évolué de manière importante.
Nous consacrerons quelques articles à ce sujet pour présenter les résultats de l’étude de Jim Collins.

La première surprise pour Jim Collins et son équipe était une liste de points qui n’étaient pas décisifs pour devenir une entreprise performante :
• Il n’est pas nécessaire de chercher un nouveau PDG à l’extérieur de l’entreprise. Dix des onze PDG qui réussissaient le changement de l’entreprise faisaient déjà partie de l’équipe avant leur nomination.
• Le système de rémunération des cadres (y inclus du PDG) ne jouait pas de rôle pour déclencher le changement.
• Le changement n’était pas déclenché par l’utilisation des nouvelles technologies. Les nouvelles technologies influençaient uniquement la rapidité de changement.
• Pour réussir, il ne fallait pas activer dans un secteur d’industrie de réussite. Certaines entreprises réussissaient le changement dans des secteurs en crise.

Question de réflexion :
Quels sont, d’après vous, les facteurs ou principes de réussite d’une entreprise ?

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Nous avons le plaisir de vous annoncer la publication du séminaire au sujet de la gestion de conflits interpersonnels au travail
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