Coaching Group

Se former c'est ressusciter de l'ignorance.

𝐂𝐔𝐋𝐓𝐔𝐑𝐄 𝐃'𝐄𝐍𝐓𝐑𝐄𝐏𝐑𝐈𝐒𝐄 𝐄𝐓 𝐃𝐄𝐕𝐄𝐋𝐎𝐏𝐏𝐄𝐌𝐄𝐍𝐓 𝐃𝐄𝐒 𝐓𝐀𝐋𝐄𝐍𝐓𝐒 : 𝐮𝐧𝐞 𝐬𝐲𝐧𝐞𝐫𝐠𝐢𝐞 𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐪𝐮𝐞 𝐩𝐨𝐮𝐫 𝐥𝐞𝐬 𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬 𝐚𝐟𝐫𝐢𝐜𝐚𝐢𝐧𝐞𝐬

𝐋𝐞 𝐝𝐞́𝐟𝐢 𝐝𝐮 𝐜𝐚𝐩𝐢𝐭𝐚𝐥 𝐡𝐮𝐦𝐚𝐢𝐧 𝐞𝐧 𝐀𝐟𝐫𝐢𝐪𝐮𝐞
Dans un contexte économique africain en pleine mutation, les entreprises du continent font face à un défi majeur : capitaliser sur leur principal actif stratégique - leur capital humain. L'industrialisation croissante, la digitalisation et l'ouverture des marchés ont intensifié la compétition pour les talents, particulièrement dans des secteurs comme l'industrie manufacturière où les compétences techniques spécialisées sont déterminantes.
Selon plusieurs études récentes, une majorité de dirigeants africains considèrent l'attraction et la rétention des talents comme l'un de leurs principaux défis.

𝐋'𝐢𝐦𝐩𝐚𝐜𝐭 𝐦𝐞𝐬𝐮𝐫𝐚𝐛𝐥𝐞 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐜𝐮𝐥𝐭𝐮𝐫𝐞 𝐬𝐮𝐫 𝐥𝐚 𝐩𝐞𝐫𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐧𝐜𝐞
L'importance de la culture d'entreprise comme levier stratégique est largement reconnue. Des données collectées auprès de milliers d’organisations dans plusieurs pays, dont des pays africains, confirment que les entreprises dotées d'une culture forte surperforment souvent leurs concurrents, avec une rentabilité supérieure en moyenne. Cette corrélation se vérifie également dans le secteur industriel ouest-africain. Par exemple, des études menées auprès d’entreprises manufacturières de la région ont montré que celles classées dans le quartile supérieur en termes de culture d'entreprise affichaient un taux de turnover inférieur, une productivité supérieure et une capacité d'innovation plus élevée. Ces chiffres révèlent que la culture d'entreprise n'est pas un concept abstrait, mais bien un facteur de performance quantifiable.

𝐃𝐞́𝐜𝐨𝐝𝐞𝐫 𝐥𝐚 𝐜𝐮𝐥𝐭𝐮𝐫𝐞 𝐩𝐨𝐮𝐫 𝐦𝐢𝐞𝐮𝐱 𝐥'𝐨𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞𝐫
Pour agir efficacement sur leur culture, les organisations doivent d'abord la comprendre. Le modèle des valeurs concurrentes de Cameron & Quinn offre un cadre d'analyse pertinent, identifiant quatre typologies culturelles :
• Culture de clan (orientation interne + flexibilité) : favorise la cohésion, le travail d'équipe et le développement des personnes ;
• Culture d'adhocratie (orientation externe + flexibilité) : valorise l'innovation, l'adaptation et la prise de risque ;
• Culture de marché (orientation externe + stabilité) : privilégie les résultats, la compétitivité et la performance ;
• Culture hiérarchique (orientation interne + stabilité) : met l'accent sur la stabilité, les processus et l'efficience.
Chaque type de culture influence différemment le développement des talents. Par exemple, Danone Afrique de l'Ouest a cultivé une culture hybride clan-adhocratie qui a contribué à son attractivité en tant qu’employeur.

𝐋𝐚 𝐝𝐢𝐬𝐭𝐢𝐧𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐟𝐨𝐧𝐝𝐚𝐦𝐞𝐧𝐭𝐚𝐥𝐞 𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞 𝐭𝐚𝐥𝐞𝐧𝐭 𝐞𝐭 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐞́𝐭𝐞𝐧𝐜𝐞
Pour mettre en place une stratégie efficace de développement du capital humain, il est crucial de distinguer talents et compétences. Les talents représentent des prédispositions naturelles à exceller dans certains domaines. Les compétences, en revanche, sont des savoir-faire acquis par l'apprentissage et l'expérience. Cette distinction n'est pas que théorique. Des études montrent que les personnes travaillant dans des rôles alignés avec leurs talents naturels sont beaucoup plus susceptibles d'être engagées dans leur travail et de déclarer une excellente qualité de vie. Pour les entreprises africaines confrontées à des marchés de talents restreints, cette approche permet d'optimiser le potentiel interne plutôt que de se limiter à la recherche de compétences externes.

𝐋𝐞 𝐜𝐲𝐜𝐥𝐞 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐥𝐞𝐭 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐠𝐞𝐬𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞𝐬 𝐭𝐚𝐥𝐞𝐧𝐭𝐬
Comprendre le cycle complet de la gestion des talents permet aux organisations d'intervenir de manière ciblée à chaque étape :
1. 𝐀𝐭𝐭𝐢𝐫𝐞𝐫 les talents grâce à une marque employeur attractive ;
2. 𝐈𝐧𝐭𝐞́𝐠𝐫𝐞𝐫 efficacement pour ancrer la culture dès l'arrivée ;
3. 𝐃𝐞́𝐯𝐞𝐥𝐨𝐩𝐩𝐞𝐫 les compétences en capitalisant sur les talents naturels ;
4. 𝐅𝐢𝐝𝐞́𝐥𝐢𝐬𝐞𝐫 en créant un environnement propice à l'épanouissement ;
5. 𝐌𝐨𝐛𝐢𝐥𝐢𝐬𝐞𝐫 autour d'objectifs communs et d'une vision partagée.

Ce qui fait le lien entre toutes ces étapes ? La culture d'entreprise. Selon une étude récente, une majorité de professionnels africains considèrent la culture comme un facteur déterminant dans leur choix d'employeur, devant la rémunération.

𝐓𝐫𝐚𝐧𝐬𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐫𝐞́𝐮𝐬𝐬𝐢𝐞 : 𝐥𝐞 𝐜𝐚𝐬 𝐝'𝐮𝐧𝐞 𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞𝐩𝐫𝐢𝐬𝐞 𝐨𝐮𝐞𝐬𝐭-𝐚𝐟𝐫𝐢𝐜𝐚𝐢𝐧𝐞
𝐄𝐜𝐨𝐛𝐚𝐧𝐤 𝐆𝐫𝐨𝐮𝐩 illustre comment une organisation africaine peut transformer sa culture pour mieux développer ses talents. Face à l'intensification de la concurrence et à la digitalisation du secteur bancaire, cette institution panafricaine a lancé en 2018 un programme de transformation culturelle baptisé " 𝐄𝐜𝐨𝐛𝐚𝐧𝐤 𝐖𝐚𝐲 ". Le groupe a d'abord réalisé un diagnostic approfondi qui a révélé une culture fortement hiérarchique freinant l'innovation et le développement des talents.

En réponse, Ecobank a mis en œuvre plusieurs initiatives stratégiques, dont la redéfinition des valeurs, la formation des managers, la création de l’Ecobank Academy, l’instauration de rituels d’innovation et la refonte des processus d’évaluation. Les résultats ont été significatifs, avec une réduction du turnover, une augmentation de la mobilité interne, une amélioration de l’engagement des collaborateurs et une hausse de la rentabilité par employé.

Ce cas démontre qu'une approche systémique, alliant transformation culturelle et développement des talents, génère des résultats mesurables, même dans des organisations complexes et multiculturelles.

𝐋𝐞𝐬 𝐟𝐚𝐜𝐭𝐞𝐮𝐫𝐬 𝐜𝐥𝐞́𝐬 𝐝𝐞 𝐬𝐮𝐜𝐜𝐞̀𝐬 𝐝'𝐮𝐧𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐧𝐬𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐜𝐮𝐥𝐭𝐮𝐫𝐞𝐥𝐥𝐞
L'analyse des transformations réussies en Afrique met en lumière cinq facteurs déterminants :
1. 𝐋'𝐞𝐧𝐠𝐚𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐯𝐢𝐬𝐢𝐛𝐥𝐞 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐝𝐢𝐫𝐞𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧 : selon plusieurs études, la majorité des transformations culturelles échouent lorsque la direction n'est pas pleinement impliquée ;
2. 𝐋'𝐚𝐥𝐢𝐠𝐧𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞 𝐝𝐢𝐬𝐜𝐨𝐮𝐫𝐬 𝐞𝐭 𝐩𝐫𝐚𝐭𝐢𝐪𝐮𝐞𝐬 : les valeurs affichées doivent se traduire dans les processus RH et les comportements quotidiens ;
3. 𝐋'𝐚𝐝𝐚𝐩𝐭𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐚𝐮 𝐜𝐨𝐧𝐭𝐞𝐱𝐭𝐞 𝐥𝐨𝐜𝐚𝐥 : les modèles importés doivent être adaptés aux spécificités culturelles africaines ;
4. 𝐋𝐚 𝐦𝐞𝐬𝐮𝐫𝐞 𝐝𝐞𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐠𝐫𝐞̀𝐬 : des indicateurs précis permettent d'ajuster la démarche et de maintenir la dynamique ;
5. 𝐋𝐚 𝐩𝐚𝐭𝐢𝐞𝐧𝐜𝐞 𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐪𝐮𝐞 : une transformation culturelle profonde prend généralement entre 18 et 36 mois pour produire des résultats durables, mais cette durée peut varier selon les contextes.

𝐔𝐧𝐞 𝐟𝐞𝐮𝐢𝐥𝐥𝐞 𝐝𝐞 𝐫𝐨𝐮𝐭𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐠𝐫𝐞𝐬𝐬𝐢𝐯𝐞 𝐞𝐭 𝐫𝐞́𝐚𝐥𝐢𝐬𝐭𝐞
Pour les dirigeants et DRH souhaitant engager cette transformation, une approche progressive s'impose, en commençant par un diagnostic, la conception et les premières actions, le déploiement et l’ancrage, puis la pérennisation et l’évolution.

𝐔𝐧 𝐢𝐧𝐯𝐞𝐬𝐭𝐢𝐬𝐬𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐪𝐮𝐞 𝐩𝐨𝐮𝐫 𝐥'𝐚𝐯𝐞𝐧𝐢𝐫
L'alignement entre culture d'entreprise et développement des talents représente un avantage compétitif durable pour les organisations africaines.
Dans un continent où la croissance économique dépend fortement du capital humain, cette approche permet non seulement d'améliorer la performance à court terme, mais aussi de bâtir des organisations résilientes et innovantes. La culture d’entreprise, combinée à d’autres facteurs stratégiques, constitue l’un des avantages concurrentiels durables auxquels une organisation peut aspirer.

𝐆𝐞𝐬𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝’𝐞́𝐪𝐮𝐢𝐩𝐞 𝐯𝐬 𝐌𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐝’𝐞́𝐪𝐮𝐢𝐩𝐞 : 𝐥’𝐄́𝐪𝐮𝐢𝐥𝐢𝐛𝐫𝐞 𝐄́𝐥𝐞́𝐠𝐚𝐧𝐭 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐏𝐞𝐫𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐧𝐜𝐞

Quel est le coût caché d’une confusion sémantique ?
Trop d’organisations emploient indifféremment gestion d’équipe et management d’équipe comme des synonymes, sans réaliser que ces notions recouvrent des réalités bien distinctes. Pour des dirigeants – Directeurs Généraux ou DRH – en quête d’excellence managériale, clarifier cette nuance n’est pas qu’un jeu de vocabulaire : c’est un impératif stratégique.

𝑫𝒆𝒖𝒙 𝒏𝒐𝒕𝒊𝒐𝒏𝒔 𝒂̀ 𝒏𝒆 𝒑𝒍𝒖𝒔 𝒄𝒐𝒏𝒇𝒐𝒏𝒅𝒓𝒆

𝗨𝗻𝗲 𝗮𝗻𝗮𝗹𝗼𝗴𝗶𝗲 𝗮𝗿𝗰𝗵𝗶𝘁𝗲𝗰𝘁𝘂𝗿𝗮𝗹𝗲 : Imaginez le plan d’architecte d’un gratte-ciel versus l’expérience de ce bâtiment une fois habité. Le plan (précis, mesuré, statique) représente la gestion d’équipe, alors que la vie et l’animation à l’intérieur représentent le management d’équipe.
De même, en entreprise, la gestion d’équipe fournit la structure et le cadre opérationnel, tandis que le management d’équipe insuffle la dynamique humaine au sein de cette structure. Confondre les deux, c’est risquer de bâtir une équipe sur des plans certes exacts, mais sans s’assurer que la vie s’y épanouisse une fois le projet lancé.

𝗖𝗹𝗮𝗿𝗶𝗳𝗶𝗼𝗻𝘀 𝗻𝗲𝘁𝘁𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁 𝗹𝗲𝘀 𝗱𝗲́𝗳𝗶𝗻𝗶𝘁𝗶𝗼𝗻𝘀 : selon un principe largement reconnu, « la gestion se concentre sur les ressources, le management sur les personnes ». Autrement dit, la gestion d’équipe renvoie à l’administration technique du groupe : planification des tâches, contrôle des processus, suivi des indicateurs, allocation des moyens. Au contraire, le management d’équipe désigne l’orientation humaine et stratégique donnée au collectif : animation, motivation, cohésion, ajustements face à l’imprévu.
Comme l’explique une source experte, « la gestion se concentre sur l’administration quotidienne, la planification et le contrôle des ressources d’une organisation. Le management, en revanche, englobe des aspects plus larges comme le leadership, la stratégie et la motivation des équipes pour atteindre des objectifs à long terme ». En bref, la gestion d’équipe s’assure que les choses soient faites correctement, tandis que le management d’équipe s’assure que les bonnes choses soient faites.

Pour mettre en relief la différence, voici quelques repères distinctifs :

𝗚𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗱’𝗲́𝗾𝘂𝗶𝗽𝗲 – 𝗢𝗿𝗶𝗲𝗻𝘁𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗼𝗽𝗲́𝗿𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻𝗻𝗲𝗹𝗹𝗲.
Il s’agit d’organiser le travail, définir des objectifs clairs, distribuer les rôles et responsabilités, et surveiller l’avancement.
La gestion relève de la technicité pure : c’est la maîtrise des procédures, des chiffres et des échéances. On pourrait la comparer à l’ingénierie de précision d’une montre de luxe, où chaque rouage (tâche) est contrôlé et huilé pour optimiser la performance globale. Un bon « gestionnaire » d’équipe veille à ce que rien ne déraille dans le mécanisme quotidien.

𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁 𝗱’𝗲́𝗾𝘂𝗶𝗽𝗲 – 𝗢𝗿𝗶𝗲𝗻𝘁𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗵𝘂𝗺𝗮𝗶𝗻𝗲 𝗲𝘁 𝘀𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲́𝗴𝗶𝗾𝘂𝗲.
Il s’agit d’inspirer les collaborateurs, de créer un environnement propice à la collaboration et à l’engagement, et de donner du sens au travail collectif. Le management relève de l’art de la mobilisation : c’est la capacité à fédérer autour d’une vision, à ajuster les interactions et la culture d’équipe.

Si la gestion est l’ingénierie de la montre, le management en est le design et le réglage fin, réalisés par le maître horloger qui calibre l’ensemble pour que l’horloge donne l’heure juste et qu'elle soit agréable à regarder. Un bon « manager » d’équipe s’assure que chaque personne trouve sa place et son élan dans le mouvement d’ensemble.

En somme, gestion et management d’équipe opèrent sur deux plans différents.
L’un est concret, mesurable, souvent à court terme ; l’autre est culturel, intangible, inscrit dans une vision plus large.
Réduire, donc, le management à de la simple gestion (ou inversement) revient à nier soit la dimension humaine, soit la dimension opérationnelle de la performance. Or une entreprise performante a besoin des deux.

𝙇’𝙖𝙧𝙩𝙞𝙘𝙪𝙡𝙖𝙩𝙞𝙤𝙣 𝙨𝙪𝙗𝙩𝙞𝙡𝙚 𝙚𝙣𝙩𝙧𝙚 𝙜𝙚𝙨𝙩𝙞𝙤𝙣 𝙚𝙩 𝙢𝙖𝙣𝙖𝙜𝙚𝙢𝙚𝙣𝙩

Peut-on privilégier l’un aux dépens de l’autre ?
La tentation existe. Certains dirigeants, obsédés par les chiffres, mettent l’accent exclusivement sur la gestion : 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠 𝑏𝑒́𝑡𝑜𝑛, 𝑠𝑢𝑖𝑣𝑖 𝑚𝑒́𝑡𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒 𝑖𝑛𝑐𝑒𝑠𝑠𝑎𝑛𝑡, 𝑟𝑖𝑔𝑢𝑒𝑢𝑟 𝑏𝑢𝑑𝑔𝑒́𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑒. D’autres, à l’inverse, misent tout sur le côté humain : 𝑔𝑟𝑎𝑛𝑑-𝑚𝑒𝑠𝑠𝑒𝑠 𝑚𝑜𝑡𝑖𝑣𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑙𝑙𝑒𝑠, 𝑑𝑖𝑠𝑐𝑜𝑢𝑟𝑠 𝑠𝑢𝑟 𝑙𝑎 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛, 𝑎𝑚𝑏𝑖𝑎𝑛𝑐𝑒 « 𝑓𝑢𝑛 » 𝑎𝑢 𝑞𝑢𝑜𝑡𝑖𝑑𝑖𝑒𝑛.
Dans les deux cas, le déséquilibre guette.

𝗨𝗻𝗲 𝗮𝗻𝗮𝗹𝗼𝗴𝗶𝗲 𝗲𝗻 𝗵𝗮𝘂𝘁𝗲 𝗵𝗼𝗿𝗹𝗼𝗴𝗲𝗿𝗶𝗲 : Songeons à une montre à complication. Si le concepteur ne jure que par la précision technique des rouages mais néglige les finitions esthétiques et l’harmonie d’ensemble, il obtiendra un mécanisme exact mais sans âme – personne n’aura envie de la porter. Inversement, un artisan qui ne se soucierait que de l’apparence de la montre, sans rigueur mécanique, produirait un objet séduisant mais dysfonctionnel. De même, une équipe sur-gérée (contrôlée jusqu’à l’asphyxie, sans vision mobilisatrice) va certes « tourner », mais sans engagement ni dépassement. À l’inverse, une équipe sur-managée (inondée d’inspiration et de bienveillance, mais sans cadre ni discipline) risque de naviguer à vue, avec des retards et des incohérences.

𝗟𝗲𝘀 𝗱𝗲𝘂𝘅 𝗮𝗽𝗽𝗿𝗼𝗰𝗵𝗲𝘀 𝗻𝗲 𝘀’𝗲𝘅𝗰𝗹𝘂𝗲𝗻𝘁 𝗱𝗼𝗻𝗰 𝗽𝗮𝘀 : elles se complètent et se potentialisent mutuellement. À ce titre, management et gestion « sont des approches complémentaires, toutes deux indispensables au succès d’une entreprise ». Un manager d’équipe accompli est celui qui sait endosser tour à tour la casquette du gestionnaire méthodique et celle du leader de proximité (sans aller jusqu’au leadership visionnaire ici). Faillir sur un de ces terrains affaiblit l’autre. Comme le rappelle crûment un auteur, un déséquilibre entre les deux – trop de l’un ou trop de l’autre – mène droit dans le mur : « 𝑡𝑟𝑜𝑝 𝑑𝑒 𝑙’𝑢𝑛 𝑜𝑢 𝑑𝑒 𝑙’𝑎𝑢𝑡𝑟𝑒 𝑒𝑡 𝑐’𝑒𝑠𝑡 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑎𝑠𝑡𝑟𝑜𝑝ℎ𝑒 𝑎𝑠𝑠𝑢𝑟𝑒́𝑒 ».
Sans aller jusqu’à la catastrophe systématique, reconnaissons qu’une équipe privée d’équilibre gestion/management est une équipe qui sous-performe, qui s’essouffle ou se désengage.

𝗖𝗼𝗺𝗽𝗹𝗲́𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗿𝗶𝘁𝗲́ : 𝘂𝗻 𝗮𝘁𝗼𝘂𝘁 𝘀𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲́𝗴𝗶𝗾𝘂𝗲 𝗽𝗼𝘂𝗿 𝗹𝗲𝘀 𝗱𝗶𝗿𝗶𝗴𝗲𝗮𝗻𝘁𝘀

Pourquoi est-il crucial, en tant que DG ou DRH, de bien faire la part des choses ?
Parce que cette clarté conceptuelle oriente vos décisions stratégiques. Un dirigeant avisé évaluera ses managers en se posant deux séries de questions :
« Gèrent-ils efficacement l’équipe ? » (objectifs atteints, moyens optimisés, processus maîtrisés) et
« Managent-ils intelligemment l’équipe ? » (cohésion entretenue, talents développés, motivation durable).
Cette double grille d’analyse permet d’identifier plus finement les besoins de développement : tel manager devra peut-être muscler sa gestion du quotidien, tel autre son aptitude à mobiliser ses troupes.
Pour l’entreprise, c’est aussi un levier de performance globale : combiner une gestion rigoureuse et un management inspirant crée les conditions d’une exécution stratégique sans faille, où les plans sont bien exécutés et les collaborateurs engagés.

En refusant la confusion entre ces termes, vous valorisez également une culture interne plus saine. Les collaborateurs comprennent ce qu’on attend d’eux sur le plan opérationnel et humain. Les messages de la direction gagnent en clarté : on peut exiger la discipline et la performance tout en cultivant le bien-être et l’initiative. Cet équilibre, reflet d’un pilotage éclairé, se diffuse à tous les étages de l’organisation.

𝗩𝗲𝗿𝘀 𝘂𝗻 𝗺𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁 𝗱’𝗲́𝗾𝘂𝗶𝗽𝗲 𝗮𝘃𝗮𝗻𝘁-𝗴𝗮𝗿𝗱𝗶𝘀𝘁𝗲

En 2025, l’excellence managériale passe par cette dualité maîtrisée. Fini le temps du manager-contrôleur ou du manager-gourou figés dans un rôle unique : le décideur moderne doit être à la fois un gestionnaire pointilleux et un manager inspirant. Cette posture hybride n’a rien d’utopique ; elle se retrouve chez les dirigeants les plus performants, capables de passer de la salle de contrôle à la salle de réunion sans perdre en efficacité.

En clarifiant la différence entre gestion et management d’équipe, nous ne jouons pas sur les mots : nous outillons les stratèges que vous êtes. La prochaine fois que vous évaluerez la santé d’une équipe, demandez-vous si ses rouages administratifs tournent bien et si son esprit collectif vibre au bon rythme. Tel un chef d’orchestre qui doit connaître la partition sur le bout des doigts tout en insufflant de l’âme à l’interprétation, vous gagnerez à exceller dans ces deux dimensions.

Gestion et management d’équipe : l’alliance de la rigueur et du vivant, voilà le duo gagnant pour propulser vos équipes vers de nouveaux sommets de performance, avec élégance et avant-garde.

En définitive, c’est dans l’équilibre élégant de ces deux approches que réside la clé d’un management d’équipe véritablement moderne et efficient – un équilibre qu’un Coaching & Consulting Group avant-gardiste ne manquerait pas de vous aider à affiner.

ASSISTANTE DE DIRECTION
I- ROLE
• Coordonner le travail du la Directeur (gestion d’agenda, des Rendez-Vous) ;
• Assurer le suivi des décisions de la direction et les procédures internes ;
• Assurer la gestion du courrier et des notes de frais ;
• Organiser les réunions et les évènements internes ;
• Assurer l’accueil physique et téléphonique des visiteurs de la Direction Générale ;
• Tenir l’ensemble des dossiers administratifs de l’entreprise ;
• Gérer les stocks de fournitures de bureau ;
• Exécuter toute autre tâche selon les attentes du service.

II- ACTIVITES PRINCIPALES
• Faire des points de rappel (par mail, appel, message…) au Directeur de ses différents rdv, appels à effectuer, réunions à honorer….
• Organiser les Rendez-vous du Directeur en tenant à sa disposition tous les documents importants ;
• Faire le point sur l’avancement du travail, les rendez-vous prévus et les courriers à envoyer ;
• Organiser les déplacements (voyages à l’intérieur ou à l’extérieur du pays) du responsable, de collaborateurs (Visas, Hôtels……) ;
• Rédiger les courriers administratifs ;
• Gérer le remboursement des notes de frais ;
• Elaborer des comptes rendus des différentes réunions, séparer les contacts et les informations secondaires de celles essentielles ;
• Préparer et organiser les réunions (convocations, préparation des dossiers, réservation de salles, …) ;
• Effectuer la saisie de documents, le traitement du courrier et la gestion des messages électroniques ;
• Gérer l’accueil physique et téléphonique des visiteurs de la direction générale ;
• Assurer la tenue de l’ensemble des dossiers administratifs ;
• Gérer les stocks de fournitures de bureau.

III- LOCALISATION
Le poste est basé à Abidjan en Côte d’Ivoire.

IV- PROFIL DU POSTE
4.1 FORMATION
• De Formation supérieure Bac+2 en Assistanat de Direction, Secrétariat ou dans un domaine équivalent, vous justifiez d’un minimum de 2 années d’expérience professionnelle à une fonction similaire.
4.2 EXPERTISE, SAVOIR-FAIRE, COMPETENCES ET QUALITES
• Aisance rédactionnelle pour rédiger tout type de courrier émanant de la Direction Générale ;
• Disponibilité, patience et capacité d’écoute pour recueillir toutes les attentes clients ;
• Discrétion, efficacité ;
• Analyse et gestion des demandes d’information ;
• Capacité d’organisation ;
• Aptitude à travailler en équipe ;
• Techniques de secrétariat ;
• Méthodes de classement et d’archivage ;
• Techniques de prise de notes ;
• Techniques de gestion administrative ;
• Excellente expression orale ;
• Maîtrise des outils de bureautiques (Word, Excel, PowerPoint…) ;
• Utilisation des modes de communication (téléphone, fax, messagerie, agenda électronique…).
4.3 TYPE DE CONTRAT : CDD

V- CANDIDATURE
Envoyer LM et CV avec la mention ASSISTANTE DE DIRECTION en objet à l’adresse suivante : [email protected]
Date limite : Lundi 02 Mai 2022 à 23h 59

L'INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE DANS LES RELATIONS PROFESSIONNELLES 2

Faisant référence au philosophe Pascal, dans ses Pensées, j'affirme avec force que « L'homme n'est qu'un roseau, le plus faible de la nature, mais c'est un roseau "émotionnel".»

En fait pour le philosophe Pascale, l'homme est un roseau pensant. J'insiste toutefois à croire que l'homme se détermine d'abord par la qualité de ses émotions qui en fin de compte soutiendraient ses pensées.

Nous pensons selon nos émotions.

Ainsi donc, pour influencer les pensées des gens à votre sujet, vous devez tout simplement influencer les émotions qu'ils ressentent à votre contact.

Il s'agira donc donc d'influencer vos propres émotions pour aussi arriver à influencer celles des autres.
Cette capacité d'influence s'appellent l'intelligence émotionnelle.

Globalement, l'intelligence émotionnelle se compose de quatre éléments fondamentaux et se manifeste par différents comportements personnels (pour s'aider soi-même) et interpersonnels (pour aider les autres).
Ces sont les aptitudes à :
1- percevoir, évaluer et exprimer des émotions avec précision;
2- aller chercher des sentiments au besoin, lorsqu'ils peuvent nous aider à mieux nous comprendre ou à mieux comprendre une autre personne;
3- comprendre les émotions et ce qui s'en dégage;
4- gérer ses émotions pour favoriser le développement affectif et intellectuel.

SE FAIRE AIMER AU TRAVAIL est aussi une compétence et cela peut s'apprendre.