Congolese Institute for Economic and Social Research-CIES

CIES Is an independent non-profit organisation that performs research and advice concerning public p He became a British citizen in 1938. Reprint. Buchanan and G.

If any twentieth-century economist was a Renaissance man, it was Friedrich Hayek. He made fundamental contributions in political theory, psychology, and economics. In a field in which the relevance of ideas often is eclipsed by expansions on an initial theory, many of his contributions are so remarkable that people still read them more than fifty years after they were written. Many graduate econom

ics students today, for example, study his articles from the 1930s and 1940s on economics and knowledge, deriving insights that some of their elders in the economics profession still do not totally understand. It would not be surprising if a substantial minority of economists still read and learn from his articles in the year 2050. In his book Commanding Heights, Daniel Yergin called Hayek the “preeminent” economist of the last half of the twentieth century. Hayek was the best-known advocate of what is now called Austrian economics. He was, in fact, the only major recent member of the Austrian school who was actually born and raised in Austria. After World War I, Hayek earned his doctorates in law and political science at the University of Vienna. Afterward he, together with other young economists Gottfried Haberler, Fritz Machlup, and Oskar Morgenstern, joined Ludwig von Mises’s private seminar—the Austrian equivalent of John Maynard Keynes’s “Cambridge Circus.” In 1927 Hayek became the director of the newly formed Austrian Institute for Business Cycle Research. In the early 1930s, at the invitation of Lionel Robbins, he moved to the faculty of the London School of Economics, where he stayed for eighteen years. Most of Hayek’s work from the 1920s through the 1930s was in the Austrian theory of business cycles, capital theory, and monetary theory. Hayek saw a connection among all three. The major problem for any economy, he argued, is how people’s actions are coordinated. He noticed, as Adam Smith had, that the price system—free markets—did a remarkable job of coordinating people’s actions, even though that coordination was not part of anyone’s intent. The market, said Hayek, was a spontaneous order. By spontaneous Hayek meant unplanned—the market was not designed by anyone but evolved slowly as the result of human actions. But the market does not work perfectly. What causes the market, asked Hayek, to fail to coordinate people’s plans, so that at times large numbers of people are unemployed? One cause, he said, was increases in the money supply by the central bank. Such increases, he argued in Prices and Production, would drive down interest rates, making credit artificially cheap. Businessmen would then make capital investments that they would not have made had they understood that they were getting a distorted price signal from the credit market. But capital investments are not homogeneous. Long-term investments are more sensitive to interest rates than short-term ones, just as long-term bonds are more interest-sensitive than treasury bills. Therefore, he concluded, artificially low interest rates not only cause investment to be artificially high, but also cause “malinvestment”—too much investment in long-term projects relative to short-term ones, and the boom turns into a bust. Hayek saw the bust as a healthy and necessary readjustment. The way to avoid the busts, he argued, is to avoid the booms that cause them. Hayek and Keynes were building their models of the world at the same time. They were familiar with each other’s views and battled over their differences. Most economists believe that Keynes’s General Theory of Employment, Interest and Money (1936) won the war. Hayek, until his dying day, never believed that, and neither do other members of the Austrian school. Hayek believed that Keynesian policies to combat unemployment would inevitably cause inflation, and that to keep unemployment low, the central bank would have to increase the money supply faster and faster, causing inflation to get higher and higher. Hayek’s thought, which he expressed as early as 1958, is now accepted by mainstream economists (see phillips curve). In the late 1930s and early 1940s, Hayek turned to the debate about whether socialist planning could work. He argued that it could not. The reason socialist economists thought central planning could work, argued Hayek, was that they thought planners could take the given economic data and allocate resources accordingly. But Hayek pointed out that the data are not “given.” The data do not exist, and cannot exist, in any one mind or small number of minds. Rather, each individual has knowledge about particular resources and potential opportunities for using these resources that a central planner can never have. The virtue of the free market, argued Hayek, is that it gives the maximum latitude for people to use information that only they have. In short, the market process generates the data. Without markets, data are almost nonexistent. Mainstream economists and even many socialist economists (see socialism) now accept Hayek’s argument. Columbia University economist Jeffrey Sachs noted: “If you ask an economist where’s a good place to invest, which industries are going to grow, where the specialization is going to occur, the track record is pretty miserable. Economists don’t collect the on-the-ground information businessmen do. Every time Poland asks, Well, what are we going to be able to produce? I say I don’t know.”1

In 1944 Hayek also attacked socialism from a very different angle. From his vantage point in Austria, Hayek had observed Germany very closely in the 1920s and early 1930s. After he moved to Britain, he noticed that many British socialists were advocating some of the same policies for government control of people’s lives that he had seen advocated in Germany in the 1920s. He had also seen that the Nazis really were National Socialists; that is, they were nationalists and socialists. So Hayek wrote The Road to Serfdom to warn his fellow British citizens of the dangers of socialism. His basic argument was that government control of our economic lives amounts to totalitarianism. “Economic control is not merely control of a sector of human life which can be separated from the rest,” he wrote, “it is the control of the means for all our ends.”

To the surprise of some, John Maynard Keynes praised the book highly. On the book’s cover, Keynes is quoted as saying: “In my opinion it is a grand book.... Morally and philosophically I find myself in agreement with virtually the whole of it; and not only in agreement with it, but in deeply moved agreement.”

Although Hayek had intended The Road to Serfdom only for a British audience, it also sold well in the United States. Indeed, Reader’s Digest condensed it. With that book Hayek established himself as the world’s leading classical liberal; today he would be called a libertarian or market liberal. A few years later, along with Milton Friedman, George Stigler, and others, he formed the Mont Pelerin Society so that classical liberals could meet every two years and give each other moral support in what appeared to be a losing cause. In 1950 Hayek became professor of social and moral sciences at the University of Chicago, where he stayed until 1962. During that time he worked on methodology, psychology, and political theory. In methodology Hayek attacked “scientism”—the imitation in social science of the methods of the physical sciences. His argument was that because social science, including economics, studies people and not objects, it can do so only by paying attention to human purposes. The Austrian school in the 1870s had already shown that the value of an item derives from its ability to fulfill human purposes. Hayek was arguing that social scientists more generally should take account of human purposes. His thoughts on the matter are in The Counter-Revolution of Science: Studies in the Abuse of Reason. In psychology Hayek wrote The Sensory Order: An Inquiry into the Foundations of Theoretical Psychology. In political theory Hayek gave his view of the proper role of government in his book The Constitution of Liberty. It is actually a more expansive view of the proper role of government than many of his fellow classical liberals hold. He discussed the principles of freedom and based his policy proposals on those principles. His main objection to progressive taxation, for example, was not that it causes inefficiency but that it violates equality before the law. In the book’s postscript, “Why I Am Not a Conservative,” Hayek distinguished his classical liberalism from conservatism. Among his grounds for rejecting conservatism were that moral and religious ideals are not “proper objects of coercion” and that conservatism is hostile to internationalism and prone to a strident nationalism. In 1962 Hayek returned to Europe as professor of economic policy at the University of Freiburg in Breisgau, West Germany, and stayed there until 1968. He then taught at the University of Salzburg in Austria until his retirement nine years later. His publications slowed substantially in the early 1970s. In 1974 he shared the Nobel Prize with Gunnar Myrdal “for their pioneering work in the theory of money and economic fluctuations and for their penetrating analysis of the interdependence of economic, social and institutional phenomena.” This award seemed to breathe new life into him, and he began publishing again, both in economics and in politics. Many people get more conservative as they age. Hayek became more radical. Although he had favored central banking for most of his life, in the 1970s he began advocating denationalizing money. Private enterprises that issued distinct currencies, he argued, would have an incentive to maintain their currency’s purchasing power. Customers could choose from among competing currencies. Whether they would revert to a gold standard was a question that Hayek was too much of a believer in spontaneous order to predict. With the collapse of communism in Eastern Europe, some economic consultants have considered Hayek’s currency system as a replacement for fixed-rate currencies. Hayek was still publishing at age eighty-nine. In his book The Fatal Conceit, he laid out some profound insights to explain the intellectuals’ attraction to socialism and then refuted the basis for their beliefs. Selected Works

1931. “Richard Cantillon.” Translated by Micheál Ó Súilleabháin in the Journal of Libertarian Studies 7, no. 2 (1985): 217–247. Available online at: http://www.econlib.org/library/Essays/JlibSt/hykCnt1.html.
1935. Prices and Production. 2d ed. New York: Augustus M. Kelley, 1975.
1937. “Economics and Knowledge.” Economica, n.s., 4 (February): 33–54. Reprinted in James M. F. Thirlby, eds., L.S.E. Essays on Cost. London: Weidenfeld and Nicolson, 1973. Available online at: http://www.econlib.org/library/NPDBooks/Thirlby/bcthLS3.html.
1939. “Price Expectations, Monetary Disturbances, and Malinvestments.” In Hayek, Profits, Interest, and Investment. Kelley, 1975.
1944. The Road to Serfdom. Chicago: University of Chicago Press.
1945. “The Use of Knowledge in Society.” American Economic Review 35 (September): 519–530. Available online at: http://www.econlib.org/library/Essays/hykKnw1.html.
1948. Individualism and Economic Order. Chicago: University of Chicago Press.
1952. The Counter-Revolution of Science: Studies on the Abuse of Reason. Glencoe, Ill.: Free Press.
1960. The Constitution of Liberty. Chicago: University of Chicago Press. Chicago: Henry Regnery, 1972.
1973. Law, Legislation, and Liberty. Chicago: University of Chicago Press.
1976. Denationalization of Money. London: Institute of Economic Affairs.
1977. Foreword to Economics as a Coordination Problem: The Contributions of Friedrich A. Hayek by Gerald P. O’Driscoll Jr. Kansas City: Sheed, Andrews, and McMeel.
1988. The Fatal Conceit. Chicago: University of Chicago Press.
1995. Introduction to Selected Essays on Political Economy by Frédéric Bastiat. Trans. from the French by Seymour Cain. Edited by George B. de Huszar. Princeton: Van Nostrand, 1995. Available online at: http://www.econlib.org/library/Bastiat/basEss0.html#Introduction,byF.A.Hayek.

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Iran et arme nucléaire : 3mn pour comprendre avec ce spécialiste de l'Iran — Thierry Coville

26/06/2025

https://youtube.com/shorts/MOR6w32i3Pc?si=FkvhXvVvAYRBVKm-

Iran et arme nucléaire : 3mn pour comprendre avec ce spécialiste de l'Iran — Thierry Coville Iran et arme nucléaire : 3mn pour comprendre avec ce spécialiste de l'Iran — Thierry Coville – 23 Juin 2025

03/07/2024

SOS aux enfants de la RDC, Génération Epanouie asbl / Bukavu

GENERATION EPANOUIE - MKONO WA FARAJA SOS aux enfants de la RDC Epanouie asbl

@ Génération Epanouie, @Mkono wa Faraja.

03/07/2024

https://youtu.be/omSqsv0z4KA
Faites nous savoir, si vous connaissez quelqu'un qui traverse cette situation. Nous sommes entrain de monter un documentaire pour faire entendre ce cris. N'hesitez pas de nous contacter si vous voulez vous unir à nous @ Génération Epanouie, Mkono wa Faraja

@ Génération Epanouie, @Mkono wa Faraja. Faites nous savoir, si vous connaissez quelqu'un qui traverse cette situation. Nous sommes entrain de monter un documentaire pour faire entendre ce cris. N'h...

19/09/2023

Les élections sont en face de nous. Soyons objectifs dans nos choix.

12/04/2023

12/03/2023

Ce qui a caractérisé le mauvais leadership du président Tshisekedi jusqu'à présent :

1. Nourrir la fierté et la vaine gloire

"Vainglory" n'est pas un mot que la plupart des gens ont l'habitude d'entendre aujourd'hui, mais c'est un vice plus répandu que jamais. Si la fierté est la conviction intérieure que vous êtes meilleur que les autres, la vaine gloire est avant tout le moteur de la reconnaissance publique. En d'autres termes, c'est de la vanité excessive. Et c'est l'un des pièges les plus faciles à tomber pour les dirigeants. Lorsque vous dirigez une équipe ou une organisation performante, il est tentant de s'attribuer le mérite et de se mettre sous les projecteurs. Mais les leaders efficaces doivent être conscients de ces tendances et rester humbles. Parce que si l'orgueil et la vaine gloire sont nourris, ils peuvent conduire à une perte de respect et de confiance. Après tout, les abonnés ne sont pas stupides – ils peuvent dire quand ils sont utilisés pour stimuler l'ego d'un autre.

2. Fixer des attentes irréalistes

Peu de choses sont pires pour les équipes qui travaillent dur que de ne pas répondre aux attentes de leurs dirigeants. Après tout, lorsque vous avez versé du sang, de la sueur et des larmes, il est naturel d'espérer que vos objectifs sont atteignables. Mais l'une des qualités d'un mauvais leader est de fixer des attentes que les équipes ne pourraient jamais espérer atteindre. Cette pratique peut infliger des dommages considérables aux dirigeants et aux travailleurs. Parce que les managers anticipent un résultat qui ne se passera pas comme ils l'espèrent. Et les followers sont accablés par l'attente de réaliser quelque chose de hautement improbable. Cela peut conduire à des conflits, à la désillusion et à la méfiance. Il est donc important que les dirigeants prêtent attention aux conditions du marché et fixent des attentes réalistes qui peuvent être satisfaites.

3. Refuser d'accepter le blâme

Vous êtes probablement au courant de l'idée que le capitaine devrait descendre avec le navire. C'est un principe de leadership qui caractérise les gestionnaires efficaces. Parce que tout comme les chefs d'équipe doivent être célébrés pour leurs contributions au succès, ils doivent accepter le blâme lorsque les choses tournent mal. Après tout, ils sont responsables de s'assurer que les objectifs sont atteints de manière appropriée et efficace. Donc, quand ils ne le sont pas, ils devraient être les premiers à accepter le blâme. Lorsque les dirigeants ne le font pas, les travailleurs s'en aperçoivent rapidement. Et comme pour les autres qualités des mauvais leaders, le fait de ne pas accepter le blâme peut conduire à des sentiments de ressentiment durables. Les bons leaders ne doivent jamais s'attendre à ce que leurs équipes portent le poids conséquent de leurs propres échecs personnels

4. . Microgestion et incapacité à abandonner le contrôle

Il est essentiel que les dirigeants sachent qu'ils peuvent faire confiance aux équipes qu'ils ont constituées. Et donner à vos employés l'espace dont ils ont besoin pour accomplir efficacement leur travail est un moyen essentiel de le montrer. Bien que certains employés aient besoin d'être guidés à chaque étape d'un processus, cela est totalement inefficace. La façon de savoir que votre équipe est capable est de lui permettre de s'acquitter de ses tâches individuelles sans apport constant. Et c'est là que de nombreux managers échouent. Les dirigeants qui microgèrent ou ont du mal à abandonner le contrôle prouvent seulement qu'ils ne font pas confiance à leurs équipes pour faire les choses pour lesquelles ils les ont recrutés. Cela contribue à des sentiments de ressentiment et d'inadéquation qui sont extrêmement difficiles à surmonter si on les laisse grandir. Ainsi, les bons leaders doivent avoir confiance qu'ils ont formé des équipes efficaces qui ont la capacité et les connaissances nécessaires pour bien travailler sans instruction constante.

5. Ne pas encourager les membres de l'équipe

Les meilleurs leaders sont souvent ceux qui se soucient des membres de leur équipe. Et une partie importante de cette culture est l'encouragement. Parmi les nombreuses qualités d'un mauvais leader, celle-ci pourrait être l'une des plus faciles à corriger. Parce que cela exige simplement que les dirigeants prennent du recul et reconnaissent quand ils sont trop critiques. Bien sûr, les bons managers doivent remarquer, signaler et trouver des solutions aux problèmes. Mais si c'est tout ce que les travailleurs entendent, il peut être facile d'arrêter complètement d'essayer. Parce que, avouons-le, qui veut faire des efforts quand les seules choses jamais remarquées sont des problèmes ? Offrir des encouragements personnels et honnêtes aux membres de l'équipe est le juste équilibre à critiquer. Et honnêtement, ça fait du bien de reconnaître les personnes qui travaillent dur et qui réussissent.

6. Se concentrer sur soi plutôt que sur l'équipe

Cette caractéristique est en quelque sorte un amalgame d'autres mentionnées jusqu'à présent. C'est la vilaine combinaison de vaine gloire et de refus d'accepter le blâme. Mais cela a toujours été un problème pour les dirigeants et les suiveurs. Parce que l'instinct humain naturel est de se concentrer sur soi au-dessus des autres. C'est pourquoi nous avons des préceptes comme la règle d'or. Ils nous poussent à nous arrêter et à réfléchir à l'impact que nos actions pourraient avoir sur les autres. Mais même un problème aussi répandu que celui-ci est, les bons dirigeants doivent tenter de le surmonter. Cela signifie reconnaître les tendances personnelles à l'autosatisfaction et à l'ego personnel. Et surtout, il s'agit de reconnaître la valeur et les contributions de ceux qui vous suivent. Les leaders capables de se concentrer sur leur équipe plutôt que sur leur propre satisfaction font un pas de géant vers une saine dynamique de management.

7. Ne pas écouter les critiques

Personne n'est parfait, et par extension, aucun leader ne l'est non plus. Même les meilleurs font des erreurs et échouent parfois. Mais apprendre de ces faux pas fait partie de la croissance personnelle et professionnelle. Ainsi, lorsque les partisans apportent des critiques ou des préoccupations à leurs dirigeants, ils feraient bien d'en tenir compte. Bien sûr, tous les problèmes ne peuvent pas être résolus et certains doivent simplement être tolérés. Mais toute personne qui refuse d'écouter les conseils qui pourraient l'améliorer le fait à son propre détriment. Et c'est pourquoi ne pas écouter est l'une des qualités d'un mauvais leader. En termes plus durs, ceux qui ne tiennent pas compte des préoccupations de leurs abonnés ne méritent pas de diriger.

8. Revendiquer les idées des autres comme étant les vôtres

Ce n'est peut-être pas toujours intentionnel, mais revendiquer les idées des autres comme étant les vôtres est une qualité primordiale d'un mauvais leadership. Parce que, dans le meilleur sens du terme, cela constitue un défaut d'écoute. Et dans le pire des cas, cela signifie que le manager a sciemment volé la reconnaissance qu'une autre personne aurait dû recevoir. Et d'ailleurs, le rôle d'un manager n'est pas toujours de proposer des idées de croissance et de réussite. Il s'agit de faciliter une équipe de travailleurs qui peuvent donner vie à ces idées. Ainsi, qu'une idée vienne d'un manager ou d'un travailleur, l'accent ne doit pas être mis sur l'idée elle-même. Au lieu de cela, il devrait porter sur les tâches et les responsabilités nécessaires pour le mener à bien. Et en ce sens, les dirigeants et les équipes partagent succès et échecs.

9. Rejeter toute perspective qui ne correspond pas à la vôtre

(Biais de confirmation)
Le biais de confirmation est un fléau pour les gens, qu'ils occupent ou non des postes de direction. La tendance à rejeter toute perspective qui contredit la sienne est un phénomène mondial. Le problème est que la plupart des gens ne réalisent même pas quand ils le font. Ainsi, la réponse est d'être conscient des idées et des pensées personnelles, puis de rechercher délibérément des individus et des recherches qui adoptent une position différente. Car ce faisant, les dirigeants seront constamment interpellés et devront défendre leurs positions. Parfois, cela peut les rendre plus ancrés dans leurs idées. Mais d'autres fois, cela peut les aider à voir les faiblesses de leurs perspectives. Et dans les deux cas, cela peut inspirer la croissance et la confiance pour aller de l'avant. Ce n'est pas parce que ce trait est commun à tout le monde qu'il ne fait pas partie des qualités d'un mauvais leader. Donc, là où il existe, il devrait être enraciné

10.Jouer librement avec l'éthique

Peut-être que ce point va sans dire. Mais à en juger par le nombre de dirigeants qui sont encore des proies, il faut le souligner. Chaque fois que les dirigeants contournent l'éthique et essaient de prendre un raccourci vers le succès, ils risquent des conséquences juridiques et professionnelles. Et bien sûr, définir l'éthique pourrait être quelque chose qu'il vaut mieux laisser aux philosophes et aux chercheurs en sciences sociales. Mais la plupart des hommes d'affaires savent quand ils ont franchi une ligne qu'ils n'auraient pas dû franchir. Pour une entreprise véritablement durable, les dirigeants doivent opérer dans des limites éthiques. Et si rien d'autre, ils ne devraient jamais demander à leurs abonnés de faire différemment. Parce que quand le marteau tombe, il peut s'abattre sur chacun d'eux. Disons-le simplement. Les bons managers doivent se soucier de leurs partisans, et demander à quiconque de faire des choses illégales ou contraires à l'éthique est l'une des qualités qui définissent un mauvais leader.

11. Refus de changer

Je mets cette caractéristique en dernier car c'est celle sur laquelle reposent toutes les autres. Si l'une des qualités ci-dessus d'un mauvais leader s'applique à vous, la première chose qui vous en empêche est la réticence à changer. Les bons leaders doivent être prêts à reconnaître leurs défauts afin d'apprendre et de grandir à partir d'eux. Et honnêtement, le concept est assez simple. Aucun leader n'a toutes les réponses. Et pour devenir meilleur, chacun doit accepter le changement.

24/01/2023

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28/08/2022

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