Método ICON

Quando falamos em inovação, assumir riscos é fundamental. Cada vez mais é necessário encarar as incertezas e sair da zona de conforto para gerar alguma inovação realmente relevante em um mundo com tantas oportunidades. Aí nasce o desafio de se criar uma zona ideal de risco, onde a tomada de decisão seja consciente e ao mesmo tempo possibilite a criatividade e a inovação.

Para isso, algumas iniciativas são bem importantes:

1) Separe os riscos “inteligentes” dos riscos “desnecessários”

2) Defina um nível aceitável de erros

3) Incentive a prototipagem

4) Eleve a confiança do time

5) Reconheça os riscos “assertivos”

Quando alguém assume riscos e alcança bons resultados isso precisa ser reconhecido, seja através de feedback, benefício ou reconhecimento financeiro. Isso incentiva a inovação e a responsabilidade das pessoas sobre os resultados.

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A tarefa de multiplicar a cultura dentro da organização é bastante complexa. Por mais que o CEO e outros líderes formais tenham consciência da importância dessa missão, coordenar esforços e reconhecer as armadilhas da cultura é uma responsabilidade complicada. Reconhecer essa dificuldade e assumir a necessidade de conquistar aliados é fundamental nesse processo.

Uma saída para aprofundar as percepções e conectar as pessoas com a cultura da organização é o reconhecimento de líderes informais. São profissionais que atuam em diversos espaços e níveis da organização, mas que possuem uma visão geral do contexto e compreendem os comportamentos mais críticos e crenças mais presentes nas pessoas, além de conhecer as motivações e realidades dos colegas de trabalho.

Em função da experiência e influência, esses líderes informais conseguem propor soluções e iniciativas que tenham enorme impacto sobre as pessoas, e que provavelmente não sejam imaginadas pelos líderes mais distantes da base da organização. Ouvi-los e envolvê-los num processo cultural pode potencializar muito a mudança de comportamento e o resultado dessa missão. Portanto, identificá-los, prepará-los e torná-los aliados nesse processo é algo bastante relevante no médio e longo prazo.

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Não existe Inovação sem Erro! O erro é uma etapa de qualquer processo criativo, e sem ele não é possível criar soluções disruptivas e inovadoras.

Uma cultura onde o erro é compreendido sobre essa perspectiva gera muito mais resultado e atrai os melhores profissionais para trabalhar.

Entenda como isso funciona com o Método ICON.

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A cultura se forma a partir de um processo de interação entre diferentes pessoas, suas crenças e paradigmas estabelecidos. Porém, no ambiente organizacional, em função da posição de evidência e das relações de poder, quem ocupa o cargo de CEO acaba tendo maior influência sobre a forma como a cultura se estabelece.

Um estudo da Universidade de Stanford identificou que a cultura das organizações sofre forte influência da personalidade do CEO e que isso gera um forte impacto em toda organização. Isso confirma a ideia de que os diferentes tipos de personalidade das pessoas podem gerar mais ou menos resultados nos negócios em função de suas características.

As diversas descobertas desse estudo confirmaram ainda forte conexão entre a personalidade do CEO, a cultura da organização, o comportamento das pessoas e, consequentemente, os resultados dos negócios. O reflexo direto desse tipo de conclusão é o interesse de investidores em identificar a personalidade do CEO e darem preferência para apostar seus recursos em empresas onde esses profissionais possuem maior abertura para mudanças, novas ideias e inovação.

Apesar desses impactos da personalidade alguns resultados também mostram que, dependendo do tipo de personalidade, as pessoas mais engajadas da organização também podem se organizar para estabelecer um comportamento oposto ao do CEO quando percebem que este pode representar uma ameaça para os resultados do negócio.

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Mesmo que a tendência seja de crescimento nos últimos anos, o índice global de incerteza mensurado pela Deloitte bateu seu pico histórico desde 1990 e dobrou sobre o seu maior nível identificado entre 2012 e 2013. Nenhuma organização consegue colocar em prática 100% dos seus planos sem rever suas ações e realinhar suas estratégias.

A única solução para sobreviver nesse contexto é o investimento em inovação. Inovar é a forma que nós humanos e as organizações encontramos para solucionar problemas desconhecidos e criar alternativas para enfrentar as incertezas. Mas como inovar em meio a tanta incerteza?

Muitos fatores influenciam a capacidade de inovação. A maturidade digital é um deles. As empresas mais valiosas hoje são digitais. Por isso, a transformação digital é um dos principais pilares para sustentar uma cultura para inovação.

Uma das estratégias mais eficientes quando se fala em inovação é a condução de dois motores de crescimento: o motor de crescimento 1, onde são operados os negócios que a empresa já possui e já foram validados pelo mercado. Esses negócios precisam remunerar os sócios, pagar as contas e sustentar um motor 2, onde a inovação realmente acontece. O motor de crescimento 2 é responsável por desenvolver novos produtos a partir de soluções de inovação exponencial. Dessa forma, a empresa consegue manter um caminho para inovação de forma sustentável.

Além da cultura, alguns fatores são bastante relevantes para conduzir essa inovação:

Gestão de Dados e Cenários – interpretar os dados e construir informações com agilidade.

Tecnologia e automação – acessar as ferramentas certas para desburocratizar e agilizar processos.

Alianças – utilizar das redes para criar parcerias ganha-ganha, economizando tempo e unindo esforços.

Estruturas flexíveis – manter custos baixos e estruturas de fácil adaptação ou mobilidade.

Lifelong learning – incentivar e patrocinar o aprendizado constante e atualização.

Espaços para prototipagem e projetos – criar laboratórios e espaços específicos para desenvolvimento de protótipos e MVP.

Essas são estratégias que podem apoiar um ambiente de inovação durante períodos tão incertos.

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Você sabe a diferença entre inovação Incremental e Exponencial?

Ambas precisam estar dentro do seu negócio. Então, fique atento!

Incremental: Inovação à nível de funcionalidade, que pode facilitar o uso ou aprimorar o desempenho em nível linear, gerando pequenas melhorias e mudanças com validade de curto prazo. O foco está na melhoria da eficiência. Tem origem em ideias simples e de fácil aplicação. Mantém o produto/serviço atualizado por curto prazo.

Exponencial: Inovação à nível de entrega total, pois transforma a percepção do cliente/usuário a ponto de reconfigurar sua relação de necessidade com a solução. Tem origem em ideias disruptivas e demandam mais prototipagem e análise para validação. Foco no impacto de médio/longo prazo. Quando validada, pode até criar um mercado ou manter o produto/serviço inovador por mais tempo.

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Já sabemos o quanto a inovação é importante para qualquer negócio. Ela é responsável por manter o negócio ativo e gerando rentabilidade ou longo do tempo. Mas como conduzir a gestão do negócio para que ele seja inovador?

Diversos modelos de gestão podem levar a um contexto que impulsione a inovação, mas alguns em especial facilitam o fluxo da criatividade, das relações e das estruturas que despertam o potencial das pessoas para inovar. O principal objetivo nesses ambientes é justamente sistematizar o processo de inovação, para que a criatividade e ideação sejam frequentes e organizadas. Nesses modelos, podemos destacar algumas iniciativas importantes:

Descentralização da tomada de decisão e fluxos abertos de comunicação entre as pessoas.

Patrocínio de espaços de prototipagem, laboratórios e experimentação.

Criação de ciclos curtos de aprendizado que desenvolvam a resiliência, a capacidade de arriscar e de lidar com os erros.

Definição de etapas de validação das ideias e projetos para evitar desperdício de energia.

Incentivo às pessoas para que conheçam e reflitam sobre toda a jornada de desenvolvimento do produto/serviço, principalmente no que diz respeito ao impacto de suas ações, e não apenas ao resultado final.

Formação equipes multidisciplinares e que funcionem por projeto.

Estímulo ao conhecimento de novos mercados para novos produtos, e não apenas o desenvolvimento de novos produtos para o mercado que já atende.

Criar estratégias e planos de ação que considerem essas iniciativas é fundamental para o desenvolvimento de uma gestão para inovação.

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“Para morrer, basta estar vivo”.

Isso vale para as pessoas e para os negócios. Empresas que não souberam observar as oportunidades e fizeram uma leitura equivocada das tendências transformaram grandes potências em negócios sem nenhum valor.

A dificuldade do ser humano em compreender as transformações e as necessidades de mudança são o principal gatilho para o fim das organizações. Isso passa diretamente pela CAPACIDADE DE INOVAR das pessoas.

Hoje, mais do que nunca, a velocidade de percepção das mudanças é cada vez mais crítica e diferencial para a sustentabilidade dos negócios. Perceber as tendências e antecipar as necessidades dos consumidores são tarefas fundamentais, bem como desenvolver novas formas de administrar os problemas e os desafios de um mundo que luta contra escassez de recursos, talentos e lideranças.

Trazemos aqui alguns exemplos de empresas que não inovaram e “morreram”:

- Kodak - Em 1975 ignorou um protótipo de câmera digital e preferiu focar na venda de filmes fotográficos. Chegou a ter 100mil funcionários. Faliu em 2012.

- Blockbuster - Líder de mercado no modelo antigo de locadora de filmes, foi inicialmente engolida pela Netflix nos EUA, que fazia delivery de DVDs e depois no resto do mundo. Encerrou atividades nos anos de 2010.

- Blackberry - Precursora dos smartphones, não se interessou pela tecnologia touch-screen, que virou a realidade através dos Iphones da Apple até hoje. Agora sofre para retomar alguma fatia do mercado.

- AOL - Um dos maiores fornecedores de internet do mundo. Cometeu diversos erros estratégicos que a levaram a uma fusão bilionária e muito malsucedida. Acabou sendo vendida para uma gigante de telecomunicações.

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O novo paradigma organizacional exige uma metodologia sistêmica de gestão em substituição à lógica taylorista, advinda de um paradigma anterior, modelado por um pensamento analítico, que ainda é a forma predominante de gerir as organizações. Para entender como isso funciona, precisamos falar sobre a cultura organizacional predominante nas empresas brasileiras.

Devemos considerar que ainda existem fatores culturais que impedem a modernização dos modelos de gestão. Esses fatores têm origem no paternalismo e o autoritarismo como forma de gestão predominante. Nossa cultura de concentração de poder impulsiona a transferência de responsabilidade pela tomada de decisão para quem está num cargo superior na hierarquia da empresa, criando uma legião de subordinados dependentes, sem iniciativa e incapazes de assumir responsabilidades e aprender com seus próprios erros.

As gerações que estão no poder da maioria das organizações foram criadas e educadas dentro do modelo taylorista, muito focado na tarefa. Mesmo quando consideram a necessidade de aplicar um modelo mais sistêmico, esbarram em dificuldades de delegação e desenvolvimento de pessoas que os trazem de volta ao pensamento analítico.

A curva de transformação entre modelos de gestão exige tempo, paciência e muita participação de líderes e do RH das organizações. Os resultados dessa nova cultura evoluem de forma lenta e gradual, pois impactam diretamente os modelos mentais e padrões de comportamento que acompanham as pessoas desde sua criação.

O ambiente propício a inovação sofre um impacto muito negativo quando o modelo de gestão ainda está muito conectado ao pensamento analítico, onde a visão sistêmica do negócio é menos considerada no desenvolvimento das soluções.

O Novo Paradigma Organizacional se apresenta na tentativa de alinhar o modelo de gestão conduzido pelas lideranças e as formas como os recursos humanos atuam dentro desse contexto. O ponto crítico parece estar na habilidade dos gestores em formar pessoas independentes, autogerenciáveis e orientadas para inovação. São características de equipes maduras e preparadas para enfrentar ambientes de disrupturas e inovação constante.

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Para ser um líder inovador, além de agir a partir de um mindset para inovação, o profissional precisa algumas competências que o coloquem como gestor de pessoas frente aos desafios da inovação. Para isso, algumas competências são fundamentais:

1. Questionar de forma assertiva

Ser líder não significa ter todas as respostas. Por isso, conduzir as pessoas pelos caminhos que levam as respostas necessárias é fundamental. Isso significa criar perguntas inteligentes, criar relações construtivas com pessoas estratégicas e entender que nem sempre teremos todas as respostas.

2. Proatividade

Tomar a iniciativa e agir frente aos desafios é fundamental para o líder de uma equipe que pensa em inovação. A postura do líder servirá de exemplo para o restante do time, e por isso é importante que ele haja de forma propositiva e entusiasmada, principalmente quando o desafio for complexo.

3. Antifragilidade

Esse conceito não é o oposto de fragilidade. O líder antifrágil não apenas consegue administrar as adversidades como as transforma em aprendizado ou até diferencial competitivo. É aquela pessoa que consegue crescer e se destacar mesmo em momentos de crise.

4. Empatia

Entender o sentimento das pessoas e agir com respeito e empatia é uma boa forma de cativar uma equipe. Isso tem a ver com se colocar no lugar das pessoas, buscar compreender seus pontos de vista e criar confiança nos relacionamentos.

5. Argumentação e Persuasão

Fazer com que as pessoas entendam e “comprem” as ideias passa pela capacidade do líder em argumentar e persuadir. Afinal, a inovação é “recheada” de incertezas e desafios nem sempre fáceis de encarar.

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Se eu não mudar o meu mundo, quem vai mudar?

Essa frase não sai de moda nunca, mas agora há mais aliados neste propósito. Um exemplo disso são os líderes empresariais que embarcaram na onda de accountability, que representa a capacidade de responsabilizar-se pelas próprias ações, com ética. Novas obrigações das empresas e de seus líderes emergiram com a pandemia, muitas ocasionadas pelos avanços tecnológicos. Talvez a mudança mais urgente a ser realizada seja o aperfeiçoamento da capacidade dos líderes de responsabilizarem-se pela adaptação comportamental demandada pela era pandêmica.

Novos conceitos de liderança têm se tornado indispensáveis para o futuro dos negócios. Embora estejamos todos aprendendo juntos, muitos líderes já perceberam que existe uma forte necessidade de desenvolver a mentalidade chamada exponencial.

Empresas exponenciais são aquelas que melhoram seus resultados de forma extremamente acelerada em um curto espaço de tempo. Enquanto organizações tradicionais normalmente crescem 5%, 10% ao ano, as exponenciais crescem 5, 10 ou até 20 vezes de forma constante por um ou mais anos. Esses resultados provocam as empresas tradicionais para grandes transformações culturais e digitais, onde prevalece a necessidade de engajar talentos, arriscar mais e agilizar a tomada de decisão.

A Mentalidade do Líder Exponencial

Estudos realizados pela Singularity University definiram algumas características necessárias para o Líder Exponencial navegar neste universo de mudanças:

- Agir com a intenção de exponencialidade – criar estratégias que considerem essa expectativa de resultado.

- Compreender um mundo de abundância de oportunidades.

- Ter curiosidade para aprender sobre tecnologias exponenciais.

- Ter propósito transformador – superar as dificuldades e atrair os melhores talentos, por ser altamente inspirador.

- Não ter medo de reinventar-se e saber a importância de aprender a desaprender constantemente.

- Estudar sobre autoconhecimento e autodesenvolvimento.

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